貝佐斯只用了一張餐巾紙 完美預言亞馬遜的驚人成長
圖、文／大是文化提供
亞馬遜肯定會持續成長茁壯。這股成長動力是源自於創業初期設定的商業模式相當出色。過去有許多企業參與過網路商務，然後逐漸退出市場。在這當中能存活下來的，大都擁有能技壓羣雄的獨特商業模式。那麼，亞馬遜的商業模式是什麼？是什麼讓它如此強大？
某次傑夫．貝佐斯在餐廳和投資家聚餐時，對方問到：「能否告訴我亞馬遜的商業模式？」這時，貝佐斯用膝蓋上的餐巾畫了一張圖，這張圖道盡了一切。這稱爲「良性循環」（Virtuous Cycle），包含本書先前介紹過的全球使命，是亞馬遜的商務框架。
接下來，我們詳細看一下內容。
上圖是貝佐斯親筆畫的良性循環。中心是「成長」，周圍有6大要素圍繞，每項要素都有箭頭聯結。箭頭不是雙向、而是單向的，可以知道各個要素會因爲哪種要素而擴大。宛如在一個封閉的空間內接連發生連鎖反應，讓反應的結果──成長持續擴大。
其實亞馬遜的驚人成長，完全符合這張圖的預言，而且只要這套商業模式持續存在，就能確保今後的成長──這種說法一點也不過分，這套模式就是如此完美。接下來介紹每一項要素。
．選擇（Selection）這一點不言自明。正如貝佐斯一直耳提面命的：對顧客來說，選擇越多越好。那麼，亞馬遜實際上在該商業模式中追求的選擇，到底代表什麼意思？
第一是商品的豐富度。亞馬遜內部把各商品的資訊稱爲「目錄」（Catalog），所以第一步是從如何充實目錄的數量開始。假設某項商品在流通，只要有一名顧客想買，就應該加進目錄中。目錄完成後，重點就變成「是否能馬上購入該商品」。我過去在供應鏈管理部門也驗證過好幾次，商品容易獲得與否，真的會大幅影響顧客的購買意願。換句話說，顧客將商品放入購物車的機率，會因是否有庫存而大幅改變。因此，目錄和可取得性（Availability）非常重要。
順帶一提，亞馬遜在2005年開始大幅改變庫存方式。原本是基於「80／20」法則，集中庫存會創造80％營收的20％商品。但2005年後，我們改變了庫存方式，這就是聞名世界的長尾。
爲了滿足顧客更多樣化的需求，亞馬遜決定，連流通性非常差的商品也要有庫存，因此當然會提升顧客體驗。在這裡能發現遍尋不着的商品，而且還能立刻購買，真是太棒了。
．顧客體驗（Customer Experience）以大量商品和多樣服務提供頂級的購買體驗，一口氣提升了亞馬遜的顧客滿意度。有了這樣的體驗，下次想買東西時，亞馬遜就會逐漸成爲選項之一。專程跑了好幾家店，結果找不到想要的東西而敗興而歸──我們改變了這種至今爲止最糟糕的體驗，所以受顧客歡迎也是理所當然的。然而這也是雙面刃。
因爲期待越高，無法滿足時的失望也會越大。雖然顧客在亞馬遜得到頂級體驗，但只要背叛了顧客的期待，就算一次也好，都會讓他們遠離、不會馬上回流。所以亞馬遜非常用心的提升顧客體驗，時常站在消費者的角度思考，這也是因爲我們很清楚這種心理。
在亞馬遜購物、獲得美妙體驗時，顧客的心中會涌現什麼？答案是，把這股感動傳達給別人的慾望。換句話說，「口碑」就會開始傳開。
．來客數（Traffic）「Traffic」這裡當作來客數或來店人數的意思使用。亞馬遜的極致體驗會創造許多口碑，最終會吸引更多新顧客來到亞馬遜。
大家是否曾在社羣網站上，看到朋友說他終於找到某種商品，然後把終於找到產品的喜悅，連同照片一起上傳網路？這是非常理所當然的心理。現在人類的需求逐漸細分，物品越稀有或越難買到，獲得時的喜悅就會越大，而亞馬遜擁有能滿足多樣需求的長尾商品，所以很有可能被選爲購物時愛用的網站。
然後，對此貼文感興趣的朋友，就會利用評論留言欄位，詢問是在哪裡買到商品，並得到「亞馬遜」這個答案。換句話說，頂級體驗創造出的口碑會形成連鎖且逐漸擴散。這會成爲強大的能量，不停吸引顧客上門，也纔會讓亞馬遜有這麼大的使用量。
．賣家數量（Sellers）說到聚集許多顧客的商業設施，很多人會聯想到購物中心或暢貨中心（Outlet）。最近這些設施的規模也逐年擴大，甚至還有花一整天也逛不完的巨型購物中心，裡頭有各式各樣的店鋪，大多數的客人都很享受商品選擇的多樣性吧。那麼，爲什麼會出現巨型購物中心？是顧客自己期望有巨型購物中心的嗎？
與其說是顧客的需求，不如說是源自賣方，也就是「店鋪方」的需求比較大。想把自己的店開在人潮聚集的地點，這是人之常情，所以巨型購物中心纔會誕生。
這一點不只是實體店鋪，在網路上也一樣。想在造訪人數較多的網站銷售自家商品或開商城，也是理所當然。
就算不是自己販售，也會希望該網站能採購自家商品以擴大通路，會有這種心理也很自然。
因此，以強大集客力爲傲的亞馬遜，聚集了許多賣家。只要賣家增加，網站上就會陳列更多商品，進一步強化選擇。這樣一來，顧客就更容易找到自己想要的東西。換句話說，就是從選擇聯結到賣家數量，逐漸擴大每一項內容來影響其他要素，然後像車輪一樣不停滾動，並支撐成長。
．低成本（Lower Cost Structure）良性循環的另一個動力來源則是低成本，就是指實現更低價格的機制。
在貝佐斯的手繪圖中，聯結低成本的箭頭是從「成長」延伸出去的。成長之後，企業規模或流通量會變大，然後出現規模效益，便能創造低成本的體制。而具有魅力的成本體制會吸引更多的賣家，聯結到更多的選擇。賣家大量集中後，還會出現一個現象，那就是競爭。
在亞馬遜的購物網站，會逐漸建立起一種機制 —— 銷售者爲了賣出更多的商品，會彼此競爭。
仔細看亞馬遜的商品詳細頁面就會注意到，一件商品會顯示覆數個賣家。這稱爲單一清單頁。會依商品的售價或配送便利度爲賣家排名，對顧客最有利的銷售者，商品頁面會顯示購物車按鈕。
能否搶到購物車，會讓營收出現天壤之別，因此許多賣家會做出各式各樣的努力，例如調整價格、增加庫存或免運費等。這不是由亞馬遜主導，而是顧客主導的市場原理在背後運作，所以自然會產生這樣的競爭。自然產生競爭的機制不只限於售價。因爲亞馬遜網站有很大的流量，能提升商品大量銷售的可能性。如此一來也會大量進貨，因此而產生的折價和批發商之間的競爭，也能降低進貨成本。
亞馬遜的基本策略是將上述機制所獲得的利益反映在售價上，所以能用更便宜的價格提供商品給顧客。
像這樣，因爲有更多賣家聚集，所以能實現更低成本的機制，便會聯結到接下來的「低價格」。
．低價格（Lower Prices）顧客主導的市場機制、降低進貨成本並回饋在售價上 —— 亞馬遜透過這樣的方式，能用比任何地方都低廉的價格提供商品。如果是同樣的產品，肯定便宜的比較好，這是全世界共通的認知。
「能買到之前一直買不到的商品，而且比其他地方更便宜」，若是真遇到這種好康，不會有人不開心吧。
換句話說，低價格和選擇一樣，能大幅提升顧客滿意度。如同成長延伸到低價格一樣，從低價格分歧出的路線，也會成爲亞馬遜的動能，讓成長更快速。
追加「創新」
順帶一提，我的上司、也就是日本亞馬遜的現任（2018年4月）社長傑夫．林田，在良性循環上追加了「創新」（Innovation）這一項，並畫出箭頭聯結到顧客體驗。例如，會新增電子書這個選擇，是因爲實現「用電子裝置讀書」這項技術創新。
爲什麼亞馬遜能在短短一天內將商品交給顧客？因爲亞馬遜一直持續在攀登名爲創新的階梯。「今後創新會和選擇一樣越來越重要」，或許這就是上司想告訴我們的。
貝佐斯至今一直掛在嘴邊的一句話，就是「必須持續播下創新的種子」。不只是亞馬遜，任何企業都一樣，曾經在創業初期進入公司親手播種的人，都會深切感受到創新的重要。但等到種子開花結果後才參與的人，往往不太會有危機感而無法帶動創造。「不要被既有概念侷限，做創新的事」，貝佐斯不停傳達的這個訊息，成爲亞馬遜成長的原動力之一。
★本圖、文經大是文化授權，摘自《Amazon的人爲什麼這麼厲害？》一書
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