財訊雙週刊／統一超沒有廚房 照樣扳倒麥當勞
統一超商從三年前開始，因爲店型改變增闢座位區，不僅帶動鮮食銷售大幅成長，在消費者心目中更晉升爲餐飲業，營收規模意外擠下麥當勞，成爲新外食產業龍頭。
中年大叔走進7-ELEVEN買一包香菸後，順便帶了一杯CITY CAFE；小資女踏進便利商店拿了低卡涼麪，又加一份水果切盤；退休老伯伯坐在便利商店內，邊吃着茶葉蛋邊看報紙；現在連鄉下阿嬤都知道，可以在便利商店吃到新鮮的生菜拉沙。
便利商店的功能已經和過去大不相同，但沒想到的是，便利商店在不知不覺中，已悄悄改變了產業秩序。
2001年統一超的「國民便當」正式推出後，爲這場長達十多年的產業寧靜革命揭開序幕。
多年來積極推動的鮮食商品，透過設立門市座位區，成爲一個沒有廚房、卻能解決三餐和飯後甜點的餐廳，如今鮮食營收規模更超越了過去的外食市場龍頭──麥當勞速食連鎖店（推估營業額約兩百億元）；誰也沒料到，讓麥當勞失去龍頭地位的不是肯德基，而是統一超商。
尤其，過去鮮食佔比以早餐時段銷售最高，但從去年開始，午餐時段的銷售量首度超越早餐，這顯示選擇在便利商店解決正餐的人數增加，「到餐廳」還是「到統一超」用餐被放在同一個平臺上比較，便利商店意外成餐飲業。
根據統一超商統計，去年鮮食營收佔比高達18％，創下歷史新高，換算下來金額超過242億元，這還不包括每年熱銷超過兩億杯的CITY CAFE，一年至少也有百億元規模。
市場推估，統一超商在整個「類餐廳」的商品營收總額已達350億元，將麥當勞、王品集團都遠遠拋之在後，在成爲最大的流通集團後，又成了國內最大的外食（餐飲）集團。
統一超商鮮食部部長樑文源指出，鮮食商品在便利商店發展的過程中，扮演着商品差異化、擴大消費族羣的重要角色，過程卻花了十多年、至少經歷三個重大過程。
首先最困難的部分是，過去鮮食市場一片空白，「與其說是推出一項新產品，還不如說是建立一個新產業。」
相較於日本產業供應鏈完整，統一超商卻得從原料採購、工廠生產、配送流程全部自行投入整合，「鮮食部同事外出，是戴着斗笠、走下田直接和農民溝通，商品該怎麼種、規格該如何。」
1999年，統一超商挾着集團資源投資的武藏野投產，是臺灣首家專業鮮食廠，挾着後勤系統建置完成；2001年推出「國民便當」引發市場跟風，消費者這才知道「原來便利商店也有賣便當」，這是統一超商切入正餐市場的開端。
但市場考驗纔剛剛開始，爲了開發更多的品項，「起初我們學日本，結果臺灣人偏好熱食，和日本人直接食用冷便當的習慣完全不同；我們就模仿一般便當店作法，但油炸物經過冷藏配送後的賣相併不好，就這樣一路調整、修正，慢慢找到適合的種類。」
約莫2008年時，統一超商確立「組合式」的商品策略，「消費者過去希望一個便當就要吃飽，但現在喜歡多元、搭配性的選擇，這是我們的機會。」配合推出像沙拉、涼麪、關東煮、水果等商品，「Food Store」概念儼然成形。
速食巨人麥當勞遭池魚之殃，天外飛來一個強大的隱形敵人，但其實現任德克士副總裁、曾出任臺灣麥當勞總裁的李明元，很早就體認到統一超商所帶來的強大威脅感，預言「統一超商恐將成爲麥當勞的最大競爭者。」沒想到一語成讖。
他分析，臺灣消費者生活形態已轉變，上班族常常得工作超時，每天平均加班時間超過四小時以上，飲食形態更早已由三餐變成五餐，「外食族用餐需求已要求到要Super Convenience（超級便利）。」
爲此麥當勞建立了一個便利消費的平臺，以及任何時間、任何地點都能到麥當勞用餐的目標；先是推出24小時不打烊的服務，餐點的供應從早餐、午餐、下午茶、晚餐串到消夜，再推出外送服務，成功帶動業績成長。
然而，麥當勞積極建立起的「便利平臺」，除了現場烹調和座位外之外，統一超商幾乎都能做到；政大智慧財產研究所所長邱奕嘉便分析，兩家公司都強調便利性與餐飲商品，資源與市場大量重疊，意味着彼此已經成爲競爭對手。（本文節錄自429期財訊雙週刊）