車企轉型出行公司可能是戰略誤判

編前：不知從何時起，“轉型出行服務商”成爲汽車業內的流行詞。用戶思維、客戶視角之類的思維方式開始影響汽車行業的方方面面。在最新、最流行的思維方式面前，沒有人能夠免疫，車企轉型出行服務商更似乎是大勢所趨。在轉型大潮來臨之際，車企既擔心“掉隊”又害怕“走錯路”，既對未來出行市場充滿憧憬，也在轉型中痛苦掙扎，彷徨或是他們內心最真實的寫照。

時間剛進入2021年，由一汽、東風、長安三家車企聯合一衆互聯網巨頭共同出資打造的網約車出行平臺T3出行，先後在成都、杭州遭遇“司機退車”風波。T3出行的遭遇，從單個企業來看，只是一個小事件，但聯想到此前諸多車企在出行服務領域“折戟沉沙”的經歷，不免讓人深思：車企轉型出行服務商，是一門生意，還是一個前瞻性的戰略選擇？也許，我們還可以繼續觀察一段時間，也許，到了下初步結論的時候了。

？出行服務“燒錢”容易賺錢難

車企爲何一窩蜂轉型做出行服務商？幾乎都是受美國的Uber和中國的滴滴啓發，自身不擁有一輛車，卻可以通過建立平臺實現對數百萬輛乃至上千萬輛車的調度，並通過平臺賺取不菲的營業收入，在資本市場也深受追捧，估值一路飆漲。

意識到這一點，銷量增長乏力的車企深感危機：出行服務需求這麼旺盛，消費者只需要買服務就好，今後誰還買車？同時，車企也覺得是個巨大的機遇：我能造車，爲何不能自己去提供出行服務，既賣了車，又賺了服務的錢，何樂而不爲？

然而，一個殘酷的事實是，即便是成立於2012年並已經佔據市場絕對龍頭地位的滴滴，在燒掉至少390億元之後，終於有些薄利了。

但車企已經頭腦發熱，紛紛殺入這一看似可以“近水樓臺先得月”的領域，結果卻不盡如人意。成都，這座新一線城市種排名第一的城市，因爲網約車日訂單量排名全國前列，近年來吸引不少車企在這裡佈局出行服務，然而幾乎都以失敗收場，寶馬創辦的即時出行和力帆汽車創辦的盼達用車等都是典型案例。

2016年，寶馬集團明確提出將從汽車生產製造商轉型爲移動出行服務提供商。2017年，寶馬通過與中國的EVCARD合作，在成都投放100輛寶馬i3試水分時租賃。2018年，寶馬在中國上線自己的出行平臺即時出行，並投放200輛寶馬5系提供網約車服務。然而，僅僅運營13個月之後，就悄無聲息地關閉運營。

盼達用車則是分時租賃領域的典型案例，主打分時租賃的“盼達用車”先是於2016年投放500輛車，此後計劃於2017年投放3000輛，5年內在四川投放2萬輛。不過，盼達用車卻在2019年被曝已經停止運營並被用戶舉報拖欠押金。

除了寶馬和力帆，其他車企佈局的出行服務平臺，結局也大同小異，投入大、回報小，難以打破盈利難的魔咒。“前五年，大家都在講盈利不重要，重要的是看GMV（成交金額）用戶數和日活數，現在情況反轉過來了，這些都不重要了，重要的是能不能賺錢。”某車企旗下出行服務公司負責人向《中國汽車報》記者發出這樣的感嘆。

？對銷量貢獻微乎其微

對於車企而言，佈局出行服務領域第一個顯而易見的好處是，可以直接帶動銷量的增長，儘管他們紛紛聲明賣車不是轉型出行服務商的惟一目的甚至主要目的。車企將車輛銷售給自己旗下的平臺獲得銷量的增長，旗下的平臺通過運營車輛帶來服務的營收，這在商業模式上完全講得通，但事實並非如此。

以銷量連續四年位居自主品牌第一的吉利汽車爲例，其出行服務平臺曹操專車自2015年成立以來截至2020年8月31日，累計投放車輛5萬餘輛，和其2015～2020年累計超過650萬輛的總銷量相比，連1％的貢獻都不到。

曹操專車董事長劉金良在接受採訪時坦言：“車企做出行要看目標是什麼，如果是爲了賣車，我覺得前進的步伐可能會受阻，因爲出行不能夠滿足車企銷量的需求。”寶能運營的出行服務平臺聯動雲，也是一個代表性的案例，按照聯動雲的官方介紹，用其擁有10萬多輛運營車輛，其中主力車型爲觀致。但自寶能入主觀致以來，觀致的市場表現從未好轉過，連年慘淡，聯動雲採購的觀致也未能帶來多少改善。觀致甚至被外界形容爲從曾經的高端自主品牌淪落到如今的共享汽車品牌，不免讓人唏噓。

在出行服務領域有着重大布局的還有上汽集團和北汽集團。上汽集團參與運營的EVCARD，曾經領跑全國共享汽車市場，爲上汽新能源汽車銷量增長作出過一定的貢獻。不過，隨着共享汽車市場集體的低迷，EVCARD已經大不如前。北汽集團參與出行服務平臺較多，讓人統計起來感覺有些複雜，不過可以確定的一點是，出行服務平臺對其銷量增長的貢獻遠不能扭轉其新能源汽車銷量急轉之下的局面。

“出行服務領域在發展早期確實有大量對車的採購需求，但在市場進入存量競爭以後，出現了供大於求的局面，即便是車企自己的出行服務平臺，也不會再進行大規模的採購。”某車企出行服務平臺一位已經離職的負責人告訴《中國汽車報》記者，“出行服務市場並不是上限不可估量，汽車企業明顯過於樂觀了。”

？C2B造車或是僞命題

通過直接爲消費者提供出行服務，掌握用戶的真實需求，以實現C2B造車，是車企轉型出行服務商的另一大訴求。

2019年，上汽集團旗下共享汽車品牌EVCARD與上汽榮威展開深度合作，共同開發定製化分時租賃專用車。按照官方的宣傳，這類定製化車型與市場上銷售的私家車會有明顯區分。更注重實用性優化，減少不必要的硬件成本，增加更多安全、智能、人性化配置。此外，針對以往運營過程中用戶集中反饋的問題及需求，對車輛空間、續航里程和車內清潔舒適度等進行全面提升，以更高品質、更安全、舒心的定製化車輛解決用戶痛點，適應更加細分的出行需求。

去年11月，滴滴出行舉辦“滴滴開放日”，正式全球首發定製網約車D1，該車由滴滴出行聯合主機廠比亞迪共同設計，分別針對司機場景、乘客出行需求做了定製化設計。據官方介紹，這款車基於滴滴出行平臺的5.5億名乘客、數千萬名司機、百億次出行數據，針對網約車出行的複雜場景，在車內進行人機交互、司乘體驗、車聯網等多方面進行定製化設計。相比普通網約車，D1在內內外外都體現出其獨特的優化。

這些官方宣傳看似體現了出行服務對造車環節的反哺。但一個客觀現實是，車企雖然可以通過出行服務平臺蒐集消費者的真實意見，但最多是圍繞網約車客戶乘坐服務體驗進行一定程度的改良，並未C端用戶產品產生多大的提升作用。

事實上，因爲車企旗下的出行服務平臺多采購自家的產品，沒有了產品採購競標環節，反而容易隱藏產品存在的質量問題，影響產品的優化迭代。2020年，盼達用車就向重慶仲裁委員會提起仲裁申請，要求力帆乘用車賠償7.98億元，原因在於盼達用車此前向力帆乘用車購買的大批量新能源汽車，存在電池嚴重衰減、設計缺陷等嚴重質量問題，導致大部分車輛出現故障需長期維修，甚至無法運營的問題，給盼達用車造成了嚴重損失。

？用戶型企業不是想做就能做

車企轉型出行服務商，還有一大考慮，即告別過去把車“一賣了之”的模式，轉型爲用戶型企業，爲用戶持續提供增值服務。

“從一直以來習慣的B2B2C的賣車模式，轉化爲能夠爲用戶提供直連高頻服務的模式，這是汽車企業更爲重要的訴求，至於盈利，當你擁有足夠多的用戶，並且能夠產生高頻的接觸，盈利應該是題中之義。”某車企旗下出行服務平臺相關負責人李飛（化名）在接受《中國汽車報》記者採訪時表示。

不過，通過出行服務實現用戶型企業，顯然是車企單方面樂觀了。“對於出行服務商而言，遇到的一個最大的挑戰是，得到一個用戶很快，失去一個用戶也很容易，用戶都用腳投票，體驗不好、服務不到位就會換其他服務商，或者另外一個出行服務商提供了更低價位的服務，用戶可能扭頭就過去了。”在一位車企內部人士王力（化名）看來，出行服務商想要建立足夠好的用戶黏性，就必須提供持續穩定且性價比足夠高的服務，但在目前的出行服務市場很難做到。

以T3出行近期遭遇的“退車風波”爲例，就可以看到出行服務商維繫用戶的難度不是一般的大。想要和滴滴等現有的市場領跑者競爭，就必須“燒錢”給司機和乘客補貼，以比滴滴更優惠的價格來吸引用戶。同時，T3出行又要擴充運營車輛規模，以此來提供充足的運力和滴滴競爭，這就導致司機接單量驟降，營收出現明顯下滑近而集體要求退車。大面積的司機退車，反過來又會影響用戶的體驗，用戶黏性故而很難建立。

“特斯拉、蔚來應該屬於轉型爲用戶型企業成功的代表，但它們根本沒有佈局出行服務。”王力認爲，成爲用戶型企業的方式方法很多，不一定要死磕出行服務。比如，特斯拉等在賣車環節，通過直營店直接賣車給用戶，和用戶直接建立聯繫。再比如，特斯拉就根據駕駛員使用Autopilot的頻率，更好地判斷駕駛員的安全程度，提供比其他保險公司更爲便宜的車輛保險。

？自動駕駛並非“救命稻草”

車企積極轉型出行服務商還有一個終極目標：迎接汽車自動駕駛時代的到來。一個普遍的認識是，在自動駕駛時代，大量的無人車高效地爲用戶提供共享出行服務，個人私家車需求將會極大地降低。

不過，這一觀點值得商榷，近日蔚來汽車董事長李斌在接受《中國汽車報》記者採訪時表示：“隨着ADAS技術的成熟，我相信將來個人擁有車的比例會更高。如果買輛車送一個自動駕駛系統給客戶，每個月只需要幾百塊錢，客戶難道會拒絕？車會變多，而且車的個性化永遠都是一種需求，有兩輛完全一樣的車嗎？其實也沒有。”

“出行服務的模式其實一直都有，不是什麼新鮮的東西。出租車消費在今天就比個人擁有車更便宜，北京打出租車肯定比養一輛車便宜得多。有很多問題不需要想象將來，仔細思考一下現在就有答案。”在李斌看來，“共享化只是某一個應用，只是互聯網帶來的某一個應用，沒那麼複雜，智能電動汽車共享化一直都在，租賃公司一直都有，反正就是租車，無非是按天租、按月租、按年租，按小時租的區別，所以沒那麼複雜。”

對於車企轉型出行服務商的前景，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉曾經做過一份課題報告。在張永偉看來，汽車企業貿然轉型可能會跌入陷阱。張永偉認爲：“主機廠轉型面臨的首要問題是管理模式不支撐，車企是供給側的管理模式，轉向服務化在思維上存在着嚴重的束縛。同時，部分車企投入傳統領域的資源已是捉襟見肘，很難再增加新的業務投入。此外，培養對出行服務體系有深度理解的人員體系需要時間，部分企業或許沒有這個耐心。”

如今看來，張永偉的預測很多都已經得到應驗，但仍有不少車企意欲在出行服務領域闖出一片天。最新的例子是上汽集團旗下的出行服務平臺享道出行，於近日正式宣佈完成“全場景智慧出行綜合體”佈局，全面覆蓋網約車、企業用車、個人租車和出租車業務，爲用戶提供一站式出行解決方案。不過，對於盈利問題，相關負責人並沒有予以正面迴應。

不妨繼續觀察。

（36～37版圖片來自本報資料庫）

？言論——全鏈條通吃是不可能的

想要的不能太多，汽車業界很多例子足可以說明心無旁騖專攻主業的重要性，其中有兩個優秀的代表。

第一個例子是譚旭光掌舵的濰柴集團。從1998年臨危受命擔任濰坊柴油機廠（濰柴集團前身）廠長開始至今，無論國際國內市場環境如何變化，無論行業如何起伏，無論外面賺快錢的誘惑有多大，譚旭光始終帶領濰柴集團專注主業。

目前，濰柴已經從單一發動機生產廠發展成爲涵蓋動力系統、智能物流、汽車業務、工程機械、豪華遊艇以及金融服務六大業務的國際化裝備製造集團。譚旭光始終強調，心無旁騖攻主業是濰柴持續快速健康發展的根基所在。

第二個例子是玻璃大王曹德旺和其創辦的福耀集團。他從上世紀八十年代承包瀕臨破產的鄉鎮企業開始創業，堅守制造業四十年，帶領福耀成爲全球最大的汽車玻璃專業供應商。他在接受媒體採訪時說過一句話：“其實我是最沒有成績的人，因爲我40年堅持只做一塊玻璃。”

相比之下，不少車企的做法就有些“三心二意”了，車還沒造好，就開始搞房地產，製造業基礎還沒夯實，就要提供出行服務。基礎不牢，最後必定地動山搖。

這方面的反面例子也不少。比如，有車企在轉型發展的關鍵窗口期，沒能抓住機遇，卻在房地產領域大賺一筆，看似賺到了豐厚的利潤，但犧牲或者影響的是企業的長期發展。

再比如，有的車企一家出行服務公司還不夠，還要獨資或者聯合其他企業成立好幾家出行服務公司，試問，最後哪一家真正做大做強了？

從生產製造企業轉型爲出行服務商，並不能說完全是“搞副業”，但絕對不能以犧牲或者影響研發製造爲前提。特別是自主品牌，多年來在技術研發上投入遠遠不如外資企業，把有限的資金投入到研發上，難道不香嗎？

專業人幹專業事，幹好一件事纔有可能“幹啥啥行”，如果連自己最應該乾的事，都幹不好，那結果只有一個：幹啥啥不行。特別是工業製造企業，更應該圍繞“主業”做文章。