從負評洗版到營收新高 華泰4年翻身全臺outlet店王
華泰名品城執行長陳炯福直言：「我就不信臺灣做不出一個純正的outlet！」(攝影者．楊文財)
短短3周內，新光影城、IKEA與來自日本橫濱八景島的X Park水族館相繼開幕，地點全環繞着華泰名品城。這，也連帶讓外界注意到華泰名品城的亮眼成績單——自2015年底開幕以來，平均年營收成長率都超過10％，去年營收更創下72億元歷史新高。相較於同業日商三井outlet林口店的70億元，華泰已是無庸置疑的「臺灣outlet店王」。
有趣的是，如果將時間倒轉回4年多前，情勢完全相反。
當時，聊起開幕日期只相差1個多月的華泰與三井outlet，業界幾乎一面倒的看好後者。
與三井同期開幕，卻被看衰
一來，臺灣人普遍哈日，三井坐擁母集團資源與經驗，取得不少日系獨家品牌；二來，華泰由飯店業起家，在零售業仍是門外漢；三來，華泰開幕時僅完成第一期，第二、三期都還是遍佈鋼筋水泥的工地，短短几天，品牌數太少、露天逛街太熱等負評，就開始在網路上蔓延。
「開幕當天，臉書地標的滿分是5分，我們瞬間被洗到剩2分！員工問要不要設隱藏，我說放着沒關係，會慢慢加回來的，」華泰名品城執行長陳炯福回憶。
一個開幕時無人看好、甚至被消費者狂洗負評的賣場，如何一步步成爲今天的outlet店王？
「有人說，outlet就是在撿剩菜，重點是你怎樣拿到好菜色，讓人撿得開心？」陳炯福直言，消費者遠道而來是爲了買到物超所值的商品，而要讓商品物超所值，關鍵就在「如何處理與品牌之間的關係」。
身爲華泰集團二代的陳炯福，曾擔任高中數學老師與德意志銀行商品銷售員。2008年回到家族事業時，他從40年曆史的華泰王子大飯店開始研究，先後開出Hotel Quote、華泰瑞苑等4家新飯店，以及驢子、華漾等多間餐廳。
2010年，他決心跨足零售業，主動找上好友、國泰金控二代蔡宗翰合作，由國泰標下桃園高鐵站旁的土地，華泰負責商場營運。
「那時候，華泰在零售業真的是nobody（無名小卒），能順利招商，主要有兩個原因，」一位資深百貨業高層分析，一是陳炯福找來知名招商顧問公司TOC（The Outlet Company）合作，透過其人脈，才找到Loewe、Coach等第一批歐美精品入駐；二是地點挑選得宜，業界有個不成文的規定：一個品牌的正價店（一般專櫃）與outlet店，至少必須間隔45分鐘車程，纔不至於互相影響價格與消費者購買慾，「這點明顯比林口三井符合。」
然而，華泰與TOC的合作在第一期開幕後就畫下句點，後續從品牌招商、建立人脈到營運賣場，全得靠自己。門外漢陳炯福怎麼做？
「首先，我跟團隊重新釐清了一下『服務』的定義。經營outlet，你要服務的不只是消費者，還包括品牌！」陳炯福說。
華泰名品城總經理樑曙凡解釋，進入百貨是多數品牌的最高目標，因此百貨可以採高姿態，但outlet之於品牌的關係，就相對微妙許多。
例如，有些精品有所謂的「outlet線」，產品固定推陳出新，甚至有專屬供應鏈；但也有精品認爲自己是紆尊降貴纔來到outlet，業績無所謂，目的只是清空庫存，「兩種客戶都要有，所以要釐清品牌來的目的，知道它是哪一種，才能給予不同的管理和服務方式。」
緊接着，陳炯福回憶自己經營餐飲品牌時，多次與百貨交手設櫃的經驗，從中判斷出哪些可沿用現成規章、哪些該砍掉重來，「我也當過房客，所以我不要當一個自己不喜歡的房東。」
最後，則是他當初決心進入零售業的原因：「臺灣零售市場規模3千億，居然沒有一個百分之百的純正outlet，那就是我的目標！」純正的意思，是指扣除餐飲、便利商店等服務性質的店鋪之外，賣場內所有品牌商品，都要有低於市價的折扣，而非和專櫃價混着賣。
爲實踐這3大原則，整整4年，華泰開啓一連串逆勢而爲的行動。
目標100％純正outlet
嚴格查價、督導，違規開罰
比如說查價。爲達到「純正outlet」的目標，華泰不僅在合約上註明折扣幅度、被抓到販售正價品的罰則，甚至還成立了一個查價小組，每個品牌依序檢查、翻標，確認是否都有雙標籤（列出原價／折扣價），還到其他百貨查價，確保價格最低。一旦發現有商品售價與正櫃相同，立刻下架。
作風強硬，當然有品牌反擊。「初期我常被威脅，說你要下架正價品，我下個月營收會掉一半！」樑曙凡坦言，混賣確實可衝高短期營收，但長遠來看，價格混亂形同與百貨正櫃變成競爭者；一來影響關係，二來正櫃生意差了，下一季叫貨量就會變少，下下季能流通到outlet又少，形成惡性循環。
又比如，對遊戲規則說到做到。一般來說，通路都會設立一套標準的消防、衛生與櫃位施工規範，例如「後場動線未淨空一天罰1千元」等，但由於金額小，宣告意義遠大於懲戒意義，多數時候，品牌向百貨高層打個招呼，就能大事化小，小事化無。
但陳炯福堅持，原則訂了就是要遵守，好幾次精品大老派出營運高層，從「你們到底是來做生意還是來吵架的？」到語帶威脅，暗示敢罰這500元（工人沒戴安全帽）就撤櫃，他臉上和顏悅色，但依舊不爲所動。
「華泰算是非常硬，剛接觸會有點震撼」與全臺8成百貨都有合作的天帷企管顧問創辦人林剛羽證實。這類小錢，多數賣場都會網開一面，就華泰沒得商量，「但就結果論來說是好的，品牌繃緊神經，服務和素質就會往上提升。」
迴歸當「房東專業」
不強迫品牌折扣，只收租金
對此，華泰還有另一項原則——想進來設櫃的品牌，除了櫃姐，總部店經理也必須一起來上教育訓練課，以免文化適應不良。
當然，陳炯福不會只給棍子而漏了蘿蔔。他跳脫臺灣零售業行之有年的框架，不做週年慶、母親節、滿千送百，不主動要求品牌下折扣，而且一年只統一收取一次行銷費用。後續的活動簡訊、聖誕市集宣傳等，都不再和品牌額外收錢。
「我們就是收你租金、管理費、固定行銷費，沒了！」他坦言，自己就是因爲當了太多年的「乙方」，對百貨公司五花八門的各檔期行銷費、工裝補助費等深感厭倦，也無法苟同高達4分之1年營收都來自週年慶檔期、淡旺季失衡的產業生態。「就回歸專業吧！賣場的專業是物業管理跟服務，品牌的專業是販售產品，我不可能比它更會賣，憑什麼強迫它下折扣？」
AS女鞋去年剛進駐華泰，總經理吳惠如坦言，自己的百貨櫃點超過100個，當初也打算以同樣邏輯經營outlet，卻不斷被華泰團隊再教育。
「他們的教學都很務實！」她舉例，包括勸退她不要砸大錢做裝潢、尺碼不多的款式無論再美都不能放櫥窗⋯⋯，「百貨就是給你一個SOP照做，但在這裡，他們會針對你的想法再給建議。」
高度透明的遊戲規則再加上業績確實不斷攀升，讓越來越多品牌願意進駐華泰。而開雲集團、LVMH集團、Tapestry集團、Richemont集團等旗下品牌依序加入所造成的精品聚集效益，也讓華泰「全臺獨家品牌」的比率超過10％，遠勝同業。
「上面這些其實都是小事，但我們一直累積到第二期開幕（約2016年底），纔開始讓外界感覺到一點點成效，」樑曙凡笑道。而那個開幕當天讓她差點心臟暫停的臉書評分，也已由2分回升至4.5分。
如今，隨着新光影城與X Park水族館等鄰居陸續開幕，這些不同零售業種之間如何串聯併發揮綜效，也更令人好奇。
以外行人之姿崛起，陳炯福下一階段的仗要怎麼打？從業界到消費者，都在等待他的答案出爐。
《商業週刊第1707期》