帶不動的阿里本地生活

進入阿里十年的俞永福，如今又結束一段「救火隊長」的職業生涯。

3月31日，阿里2024財年的最後一天，本地生活集團董事長兼餓了麼CEO俞永福正式卸任，後續他將以 eWTP 基金爲基礎、以投資的方式進行更多國際化探索，同時保留阿里合夥人身份。

執掌本地生活近三年，俞永福一方面內部業務和組織架構，重塑經營視角，另一方面爲餓了麼減虧、鞏固高德的市場地位，相當於給阿里本地生活業務來一次「全身調理」。

但自阿里「1+6+N」的變革後，新任領導者推舉敢創新、有幹勁、對財富有渴望的年輕人上位，一批少壯派管理者接替老將走上業務一號位。

據阿里公告，接任餓了麼董事長的原本地生活集團CTO吳澤明、接任CEO的原蜂鳥配送負責人韓鎏均爲80後，而高德的新任董事長和CEO也均爲70後。

老將整合、梳理原有業務基礎，年輕人藉此闖出新的業務機會，變化看似順理成章，但俞時代更注重自我調整的阿里本地生活，能否在新管理者手中煥發生機？

相比俞永福剛入主時，如今本地生活市場的競爭更加激烈，抖音和美團要打一場「系統戰爭」，快手、小紅書等都是強有力的攪局者；相較而言，阿里本地生活的管理者們雖然年輕，但也缺乏「打仗」的經驗，他們能帶得動阿里本地生活嗎？

餓了麼放棄雄心

被阿里以95億美元全資收購的餓了麼，一度肩負起阿里挑戰美團的重任。

收購案後不到四個月，餓了麼率先啓動「夏季戰役」、半年後又發起「冬季戰役」，重點聚焦消費者補貼和商家降傭，從市場和公關營銷層面全力出擊。

2018年10月，口碑與餓了麼共同組建阿里本地生活服務公司，阿里全面整合本地生活到店與到家業務，時任阿里本地生活總裁王磊還提出經典的「六樓打二樓」理論，幾乎要傾全力對決美團。

據Trustdata，2018年上半年，美團外賣與餓了麼的市場份額還是5（59%）: 3（36%）。但戰爭打了一兩年後，到2020年一季度，美團外賣與餓了麼的對比卻變成7（67.3%）: 3（30.9%）。

份額不升反降，餓了麼錯在哪？

收購案之後，阿里和餓了麼希望以迅速而激進的「燒錢補貼」打法，從美團手中搶回市場份額，但餓了麼顯然低估了內部整合的難度和外部競爭的殘酷。

2019年後，餓了麼經歷過數次業務合併。2020年4月，餓了麼的新零售業務被整合進同城零售事業羣；2021年7月，餓了麼所在的本地生活業務與高德、飛豬共同合併爲生活服務板塊。其中必然存在多次組織融合與分化的問題

2020年餓了麼的一場內部會上，王磊曾對內表示：“當美團在2019年利用高頻帶流量，利用酒店、廣告、醫美做變現的時候，餓了麼內部正在做融合。”

貽誤戰機乃兵家大忌。

另外，那句經典的「我們（餓了麼）站在六樓了」，其設想正是餓了麼融入阿里生態後，對接阿里的流量、零售體系，得到的資源支撐更強。

但在業務不斷被拆分、整合後，餓了麼得到的資源支持很有限、業務間的壁壘很高。據虎嗅2020年報道，餓了麼的員工一度看不了阿里員工交流的內部社區「阿里味兒」。

雖然餓了麼曾與螞蟻集團嘗試過流量打通，但讓消費者能在支付寶裡點外賣，還是難以抵禦美團在到店、到家及本地零售領域的全方位進攻。

差距不僅體現在市場份額上。2022年數據顯示，美團的騎手數爲624萬，餓了麼旗下的蜂鳥騎手僅爲300萬左右；據國聯證券相關報告，2023年10月，餓了麼商家版日均活躍用戶爲261.31萬，美團外賣商家版則爲488.61萬，幾乎是餓了麼的1.87倍。

餐飲商家形成的「板結」、用戶久而久之形成的消費習慣，僅僅靠資本補貼是難以動搖的，並且美團的資金儲備雄厚、可以集中資源長打「消耗戰」；但如果戰線越拉越長，反而對餓了麼更不利。

在一場失敗的進擊後，餓了麼不再懷有「挑大樑、戰美團」的雄心壯志。在互聯網下行的大環境中，餓了麼也放低姿態、認清現實，進入俞時代後以減虧增效爲核心目標。

2022年二季度，餓了麼首次實現單位經濟效益轉正。2023年起，餓了麼開始專注在全國約40個重點城市城市重點投入、精準補貼；當年四季度，餓了麼的虧損同比大幅收窄30%，超出市場預期。

除延續減虧增效戰略外，餓了麼目前的戰略新方向是即時零售。去年三季度數據顯示，以醫藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨五大重點細分行業爲主，餓了麼的非餐訂單均取得雙位數增長。

當下，即時零售的競爭趨於白熱化，參與其中的美團閃購、京東到家等各有優勢。美團閃購能快速複用美團外賣的業務輪子，業務大底座穩固、上限更高；京東到家則基於京東對實體零售的佈局，對接的商家資源同樣豐富。

已然收縮資源、放棄雄心壯志的餓了麼，短時間內不可能在基礎更深的即時零售對手中拼到前列，維持與調理將是餓了麼接下來最主要的戰略節奏。

高德的天花板

高調做事的餓了麼之下，低調行軍的高德卻是阿里本地生活「全場最靚的仔」。

得益於俞永福接手後提出的「聚焦」戰略，高德在2019年後堅持「做好一張地圖」，相比於不斷增加O2O業務的百度地圖，用戶體驗明顯更勝一籌。高德的日活用戶也從最初的3000萬增長至2021年的1億以上，在去年國慶期間更是達到2.8億的峰值。

用戶量超越百度地圖後，高德也不再侷限於只做地圖工具，逐步開始嘗試本地生活業務，最初的突破口正是與地圖導航高度相關的出行業務。

2020年，高德開始加大在出行和本地生活服務領域的運營權重；2021年，高德的品牌升級爲「出門好生活開放服務平臺」，全面發力網約車業務。

爲避開滴滴的鋒芒，高德採取聚合模式，陸續接入200多家網約車平臺，其中大多數是僅在地方運營的小規模網約車平臺；藉助聚合模式，高德打車得以在300多個城市開展業務。

2017年才推出聚合打車的高德，目前市場份額僅次於滴滴。據《晚點LatePost》，去年2月，高德聚合打車的日均單量超過800萬單，僅次於APP恢復上架一個多月的滴滴。

以導航工具爲核心，高德打出了網約車這一業務長板。當用戶在高德搜索地點時，APP可以無縫銜接推薦網約車服務，而基於聚合模式的低成本擴張，加之滴滴遭遇的黑天鵝事件，高德成爲了網約車市場難以撼動的第二名。

當然，高德也被阿里本地生活賦予了進入更大市場的重任。

2023年3月，阿里本地生活旗下的到店業務口碑與高德正式合併，隨後高德便推出星巴克咖啡「沿街取」服務，自駕用戶在高德下單星巴克後，開車途徑門店時可以直接在路邊取咖啡、無需再下車。

依託於高德過億的活躍用戶體量，阿里將到店業務嵌入高德APP中，希望藉助導航工具的流量帶動到店業務，也爲高德地圖增加交易量、提升GMV。

早在2021年，俞永福就表示「地圖是整個現實世界最好的載體」，他希望高德能做到用一張地圖承載衣食住行，讓用戶不僅在地圖上加油充電，還會尋找美食目的地和預訂酒店門票，成爲本地生活的又一超級APP。

高德正在沿着俞永福當初的設想去發展，但理想很豐滿、現實很骨感。

高德做打車、做咖啡沿街取，都是基於導航工具屬性衍生出的強相關業務，但地圖APP的數據留存很淺，用戶搜索到定位、確認好導航路線後，這次交互行爲基本結束，用戶不會再單獨花時間去體驗工具APP內的其他服務。

即使網約車服務讓用戶產生交易行爲，但高德若想低頻帶高頻，依託出行業務反攻商家、消費者積累更深厚的餐飲服務，依然很難成功。

滴滴當年也曾嘗試以網約車爲核心構建電商和本地生活的版圖，還在2018年推出外賣業務、在2020年進軍社區團購，但這些需要商品運營基礎和供應鏈能力的新業務，反而暴露出滴滴的短板，最終均以失敗告終。

既然低頻難以帶動高頻，高德在推出「沿街取」後，暫時還未推出其他到店服務，關鍵在於高德做本地生活的業務天花板不可能太高，一旦脫離導航和出行的核心、激進探索太多沒有高相關性的業務，失敗幾乎是顯而易見的。

自身天花板不高的高德，在本地生活領域還得低調前行。

飛豬再折騰

從阿里內部長出來的飛豬，似乎總是走在「自我折騰」的路上。

2014年，阿里在美上市，並將「全球化」明確爲集團戰略之一。兩年後，阿里旅行正式升級爲「飛豬」，宣佈未來20年的戰略關鍵詞是「全球遊」。

服務於阿里彼時的全球化戰略，飛豬疏於開發境內酒旅市場，這讓競爭對手有了「可乘之機」，比如美團堅持「農村包圍城市」的戰略，大力簽約低星級和經濟型酒店，在2019年成爲國內酒店間夜量第一名。

另據浙商證券統計，截至2022年，美團酒店間夜量市場份額約爲52%，攜程係爲42%，飛豬僅有5%。

2020年，突如其來的新冠疫情讓出境遊不得不暫停，飛豬在新任CEO莊卓然的帶領下更加重視國內酒旅市場麼；再到2022年的組織架構調整，飛豬明確將爲未來獨立面對市場做好充分準備。

飛豬逐漸尋求獨立於阿里之外發展，但戰略思路依然帶着濃濃的「阿里味兒」，尤其是飛豬一直堅持類傳統電商的OTP模式，相當於飛豬隻做酒旅的信息撮合平臺，一端連接消費者，另一端由航司、酒店等供應商在平臺開店，飛豬從中賺取交易佣金。

2023年，莊卓然還表示希望飛豬做旅遊市場的“安卓”，消費者可以在平臺上有更多的選擇，根據自己的需求進行比價，獲得最高的性價比。

但設想歸設想，現實卻大相徑庭。

以攜程爲代表的酒旅OTA模式雖然運營成本較高，但平臺更重視履約和運營，對供應商的約束和話語權更高；飛豬的OTP模式雖然成本更低，但對酒旅最重要的線下交付環節缺乏掌控力。

酒旅產品不及實物電商的標準化，用戶下單後到店交付、享受服務的過程比交易完成本身更重要，其中的細節差異就會導致消費者產生不同的體驗落差。

專業人士指出，旅遊業的消費端處於高度信息不對稱的狀況，用戶決策週期和成本遠超電商。履約環節中機票、酒店、景區、線路等每個環節都有數十種種服務場景，每個品類都是一個小淘寶，平臺想做統一標準化運營的難度很大。

消費者總是用腳投票，商業模式的差異、對履約體驗重視程度的差別、消費習慣積累的深淺不同，最終導致各平臺的用戶體量差距懸殊。

易觀千帆的數據顯示，2023年一季度，攜程月活用戶約爲5989.03萬；攜程系的去哪兒排名次席，平均月活爲3486.61萬；飛豬排在第三，月活用戶僅爲1824.36萬。

一路折騰卻一路落後，飛豬不得不調整戰略，更加重視自營產品和服務的運營，近兩年阿里也陸續增持或投資傳統旅行社、旅遊分銷科技服務商等供應鏈企業，爲飛豬的發展提供助力。

但過去折騰欠下的「學費」，飛豬還得慢慢補。

今年3月，攜程在直播間推廣日本京都威斯汀酒店的套餐價，而飛豬幾乎同一時間針對該酒店開啓比價，其疊加部分優惠券後的「攻城價」可以做到1249元/晚，明顯低於攜程的券後價1360元/晚。

但隨後，京都威斯汀酒店官方發佈聲明稱：飛豬所售的1249-1519元京都威斯汀酒店住宿產品未經官方授權，現已停止飛豬訂單核銷。

一場貼身肉搏的價格戰卻鬧成烏龍事件，本質在於飛豬所提供的產品是否能真正做到合理合規的性價比、真正讓消費者享受優惠，這考驗飛豬的服務、運營和供應鏈等整體能力，而非利用所謂的「攻城價」做營銷噱頭。

如今，飛豬已經被劃爲阿里「N」系列的外部子業務之一，這意味着他將更加徹底地獨立於集團體系、完全自負盈虧，但經歷過去一系列業務反覆後，未來面對競爭環境更復雜的酒旅市場，飛豬的盈利和發展壓力會越來越大。

本地生活的競爭激烈又殘酷

當下本地生活的競爭格局，已經與阿里收購餓了麼時完全不同。

無論餓了麼或高德，阿里本地生活的基本盤都由外部收購的公司組合而成，與阿里集團的融合與打通本就是一道難題。飛豬雖然是從內部孵化，但一直以來都處於邊緣地位，無法與攜程和美團酒旅得到的資源支持相提並論。

延續阿里一直以來的投資風格，外部併購的公司但往往要爲集團的宏觀戰略服務，包括給核心電商業務導流、與核心電商進行業務協同等，這一定程度限制了各自業務的獨立發展。

阿里大拆分之後，本地生活集團在自負盈虧的同時可以靈活經營和發展，但在本地生活競爭愈發激烈之際，餓了麼、高德得到的資源支持將極爲有限。

資源投入的限制並不利於阿里本地生活參與競爭。

短視頻平臺目前已經成爲本地生活戰場的重要力量。據快手2023年第四季度財報顯示，其本地生活GMV同比增長超過25倍，日均支付用戶數同比增長近40倍。

最強競對是流量規模更龐大的抖音，其崛起之勢更是讓美團感到巨大威脅，美團內部認爲：對手在變強，過去美團打敗的對手都有弱項，現在都是全能選手。

抖音官方數據顯示，2023年抖音生活服務平臺總交易額增長256%，門店共覆蓋超過370座城市。另據海通國際研報，2023年抖音本地生活 GTV（總交易額）已經約佔美團的三分之一，接近2000億元。

抖音增長勢頭迅猛，美團同樣積極應戰，不僅持續推出美團直播、特價團購等新產品對標抖音，更是大幅調整組織架構，力出一孔、全面整合核心資源以應對外部更激烈的市場競爭。

今年2月，美團整合平臺、到店、到家、基礎研發，由高級副總裁王莆中全面負責，相當於美團唯二的兩大事業羣以及三個平臺（美團平臺、智慧交通平臺、基礎研發平臺）中最重要的兩個均由一人領導；兩個月後，美團將平臺、到店、到家、基礎研發整合成立核心本地商業板塊，王莆中出任CEO，權力再一步提升。

美團全傾集團資源以防守商業護城河；抖音將電商、本地生活視爲短視頻之外最重要的業務增長曲線，資源投入同樣巨大。

反觀阿里，集團「一拆六」後，阿里體系的資源幾乎全部向淘天集中，這也是阿里爲守住電商市場地位、適應激烈競爭的必然選擇，而本地生活集團的增長顯然不是當下最緊要的戰略目標。

目前，本地生活集團不能再依賴淘天的內部支持，並且沒有明確的獨立上市計劃，在各集團自負盈虧的大背景下，阿里本地生活未來的主要目標仍是降本增效、優化盈利。

俞永福曾認爲，本地生活是一場「不激烈但很殘酷」的競賽。不激烈是因爲選手數量不多，殘酷是因爲沒有一招制勝的方法。但今天，本地生活行業入局者衆，不同對手從不同維度發力，對阿里本地生活的市場份額進行擠壓，競爭同樣殘酷。

在這場「激烈又殘酷」的市場競爭中，阿里本地生活還能守成多久？