當中國地產女首富決定退休

吳亞軍退休後的第一個開盤日,龍湖集團股價跳水,盤中一度暴跌了40%。

龍湖午盤休市並公告,已償還部分貸款,且控股股東增持300萬股。

顯然,龍湖已經準備好了。

這位TOP級房企的掌門人,10月28日正式官宣卸任了董事長一職,該職位由CEO陳序平接任。

對於接班人,大家並不意外,畢竟龍湖一直都強調“去家族化”,陳序平也是吳亞軍最看好的學徒。

但不久前,龍湖剛遭遇罕見股債雙殺,這個節點上,一代元老離場,公司難免被外界各種輿論包圍。

有人感慨,“行業調整,創始人離場,這是一個時代的落幕。”

有人質疑,“行業未渡過難關,龍湖身在其中,現在退出不是時候。”

吳亞軍比任何人都清楚,退休這件事不是臨時起意,而是醞釀三年的結果,此時公佈,也是審時度勢之後的最佳時機。

她已經找到了最佳人選——陳序平。

吳亞軍觀察了他7年,稱讚他慎言、勤思。更重要的是,他有足夠的商業思路和企業忠誠度,對於龍湖而言,是可用之兵。

這位第二代職業經理人,將帶領龍湖穿越下行週期。

當年,美的創始人何享健退休前,沒有將企業交給家族後代,而是選擇了在美的成長起來的職業經理人方洪波。

事實證明,這一棒的交接對了,方洪波帶領下的美的有了更大的想象空間,這被稱爲中國去家族化傳承的最佳樣本。

吳亞軍也注意到了這份樣本,三年前,她帶領團隊親自去拜訪美的,期間也詳細瞭解了職業經理人傳承模式。

這場交流中,她認可且欣賞方洪波和何享健這種交接狀態,“我覺得這種模式應該是龍湖未來的交班模式。我覺得一定要做成這樣。”

以往地產企業迭代中,有兩種模式:二代接班,或職業經理人接班。

第二種,罕見。但龍湖,是有基礎的。

這些年,龍湖一直在去家族化,重用內部培養起來的人才體系。

其中主要的戰略,便是吳亞軍創立的“仕官生”校招計劃:優中選優的應屆畢業生,進入龍湖各個平臺進行輪崗培養,爲龍湖挑選出合格的中高層管理人才。

在10月31日的投資者會議上,吳亞軍說道,“深度機構化組織的特徵,是不依賴於創始人和精英,而是進一步集團化和職業化。”

在她看來,龍湖早已經是深度機構化的公司,幹部隊伍一層層走到今天,擔任起重要崗位,忠誠度、文化價值觀都是能通過考驗的。

“所以,在內部尋找接班人這件事情,公司的高管是可以理解和接受的。”

從美的回來後,吳亞軍便一直在找合適的接班對象,幸運的是,她在內部找到了。

她透露,自己原本計劃在2022年中期業績發佈之前宣佈卸任,但前幾個月龍湖遇到了一些小風波,但現在債務還清,銷售回正,“是交接的好狀態。”

縱橫商場接近40年,吳亞軍從技術員、記者,一路走到中國地產女首富,和王石等人同屬於第一批地產創業者,後者已隱退一線,尋求第二人生故事。

吳亞軍也時常想把精力留給自己,而非工作。

過去幾年,她身體一直不好,深受糖尿病、甲狀腺減退和心率過快等問題困擾,“前段時間做了眼睛手術,後期還要做另一隻,我最近還出現心悸,但還沒查出原因。”

閨蜜突如其來的一句話更令她破防,“你不能再幹了,不然你就活不到孩子事業有成的那一天。”

這堅定了吳亞軍退休的決心。

新任董事長陳序平,吳亞軍觀察了近十年。“尤其最近七八年,我跟他的個人交流非常多,一路看着他走來。”吳亞軍說。

2008年,陳序平從清華大學碩士畢業後,就加入了龍湖仕官生計劃,歷任工程師、工程經理、項目總、投資發展部負責人等職位,於2016年底出任成都公司總經理。

成都任職期間,陳序平業績斐然。成都龍湖的地產開發銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180.23億元;同時,陳序平還協調了多航道業務發展,使得成都龍湖成爲司內“空間即服務”戰略下的多航道協同落地樣本。

2021年中期,陳序平來到龍湖總部,擔綱COO和地產航道總經理,2022年2月底升任龍湖集團CEO。由此,龍湖仕官生也登上了龍湖集團組織架構的塔尖。

吳亞軍從不吝嗇表揚他,剛出任CEO時,吳亞軍高度評價陳序平的性格,“慎言勤思,方向感很好,企業家精神、生意邏輯、組織能力,再到駕馭大系統的能力,都沒有問題。”

她還在不同場合中提到,陳序平對企業文化價值觀的認同、以及企業的忠誠度,對龍湖而言都是一個可造之才。

這也是仕官生的優勢所在,多數校招生在從內部成長起來,對組織的認同感比較強,在企業中容易得到高層的信任和提拔。

尤其現在,高層認爲他們會與企業並肩作戰、共渡難關。

當然,最讓吳亞軍安心的還是能力。陳序平在地產下行週期接下CEO一職,任期內的第一份半年報,龍湖交出了一份還不錯的答卷。

在8月的中期業績發佈會上,吳亞軍稱,陳序平給出了很多驚喜,做出的成績超乎她的預期。

退休之際,吳亞軍還安排了副董事長邵明曉、CFO趙軼、人力總管沈鷹繼續輔佐陳序平,幫助他平穩過渡。

她本人此後也將擔任龍湖集團“戰略發展顧問”一職,爲龍湖的發展方向繼續把關。

會議上,吳亞軍給投資者們吃了一顆定心丸:陳序平定了5到10年的計劃,並獲得了領導層的認可。

陳序平掌舵下的龍湖,往哪裡走?

從長期來看,龍湖去地產化的目標非常堅定。

在陳序平的規劃中,未來五年,商業、租賃住房、空間服務、智慧營造這四個經營性航道產生的利潤佔比要過半,收入佔到整個集團的30%。

二十年之後,地產之外的經營性收入目標是要做到一千億。

長線主義之外,投資者會議也有幾個關鍵詞值得關注。

一是【聚焦】

首先是“城市聚焦”,龍湖梳理出20個重點城市、14個機會城市和34個階段性不會再投入的城市。

據瞭解,龍湖近期在北京、上海、合肥、西安等地共摘得10幅地塊,拿地金額超過108億元,成爲在北京等城市第三輪集中供地中唯一拿地的民營房企。

這些相對都是高能級的城市。

其次是“航道聚焦”,龍湖近年來形成住宅、商業地產、長租公寓等多賽道協同的佈局,龍湖要堅定做航道整合,並且,要使每個航道業務都能實現現金流和利潤回正。

二是保證【現金流】

陳序平認爲,未來一年要格外重視現金流穩健。

要節流:在不確定性較多的情況下,龍湖會審慎對待投資,對住宅項目優中選優。

也要開源:除了融資型現金流,龍湖會格外關注經營性現金流,力抓回款率;同時要讓各航道業務早日實現自我輸血。

三是當下各大房企都在做的事情:【還債】

穿越週期,已經成爲龍湖的一個非常重要原則。

龍湖CFO趙軼顯得有信心,“我們的短債相對少,如果順利的話,基本上到年底會剩下 200 億左右大致明年到期的債務,壓力不大。”

龍湖已於10月31日償還了23年到期的部分銀團貸款共51億港元,“4月份到期的美金債我們正在鋪排,年底之前就能完成。”

吳亞軍面對資本市場的波動也很從容,她把企業比作一個杯子,“這個杯子通過燈光投到牆上,那就是資本市場。”把公司做好,股票的基本面纔會好。

“我非常相信龍湖的團隊,他們做的都是長期思考,而不是忙於應付。”在吳亞軍眼中,他們是看得到冰山的那羣人。