GOMAJI–國內最大的吃喝玩樂票券O2O平臺
GOMAJI(夠麻吉)爲國內排名第一的團購業者，近幾年來業績每年皆有成長，近期更由專業團購網轉型爲吃喝玩樂的票券平臺，公司並於今年1月掛牌上櫃(股票代號爲8472)。東森新聞雲產經研究室本次專訪GOMAJI的陳麗蓉(Rio Chen)副總經理，以下爲陳麗蓉副總經理所分享GOMAJI購物之發展現況及願景的專訪內容。
▲GOMAJI-陳麗蓉(Rio Chen)副總經理。(圖／GOMAJI提供)
Q1.請問GOMAJI定位在最大的吃喝玩樂票券平臺的戰略意義爲何?GOMAJI近期調整了哪些營運策略?調整後的成效如何?
陳麗蓉副總經理:團購本身有其市場瓶頸的存在，由於過去整個團購產業發展得較快，導致部分機制不十分健全，產生部分良莠不齊的同業，亦導致部分消費者產生不佳的服務體驗，甚至消費者與店家產生對立的情況。爲扭轉此一情況，GOMAJI將相關機制由團購轉變爲吃喝玩樂票券平臺。
GOMAJI成立於2010年7月，至今已滿6年。目前持續爲國內第一大的團購業者，獲利雖然穩定，然企業的經營須追求持續的成長及不斷地突破，因此GOMAJI的挑戰主要來自於自我突破。O2O業務應追求雙贏的正面發展。GOMAJI先將定位由團購轉型爲吃喝玩樂平臺。過去團購是站在消費者方面的極端，現在站在平臺端則需平衡店家與消費者間的利益。短期雖會衝擊到消費者的消費習性，然就長期而言應可呈現正向發展。
GOMAJI在轉型後旅遊類及購物(宅配)呈現較大的成長，過去餐廳佔營收比重 50%，今年旅遊及宅配在營運持續成長之下營收佔比已超越50%。轉型對於公司的永續經營來說爲必走之路。
Q2.目前GOMAJI在餐券、美容舒壓、生活娛樂、購物、旅行等各方面營運狀況如何?有何發展新趨勢?
陳麗蓉副總經理:今年以來各BU(事業體)的營收佔比分別爲:餐廳佔28%、購物(宅配)佔 29%、旅遊佔27%、生活娛樂佔 1%、美容舒壓佔 11%。過去GOMAJI呈現餐飲獨大，目前各項BU呈現較均衡的發展，前3大業務爲餐廳、購物(宅配)及旅遊，其中餐廳每人每月消費金額(客單價)爲1,300元。
業務人員對於業務開發非常重要，GOMAJI的目前的業務團隊有80人。業務人員雖然底薪較非業務人員低些，然採高獎金制，可激發業務人員的企圖心。然相對於有些同業對業務人員採高底薪的方式反而可能因爲過於安逸導致其失去衝刺業務的企圖心。
購物(宅配)爲獨立的BU，包含商開、後勤等約有40人。宅配業務中食品類佔比最高達30%，日用品次之。日用品的毛利雖低，然消費者有一定的需求。就GOMAJI的整體毛利率來看，美容舒壓類商品毛利較高，餐廳及旅遊類毛利較低。
Q3.請問行動支付(GOMAJI Pay)最近的進展如何?
陳麗蓉副總經理:就整個產業來看，行動支付爲一重要議題。GOMAJI的行動支付(GOMAJI Pay)團隊有30人，初期發展成本高，然就長遠來看行動支付爲必然的趨勢，主因行動支付對於消費者能產生較大的便利性。GOMAJI定位於吃喝玩樂票券平臺，行動支付又是與吃喝玩樂關聯性最高。短期行動支付雖無法獲利，企業發展不能只看眼前的需求，更應觀察趨勢並提前投入才能獲得後續的商機。
GOMAJI Pay最大的差異在於消費者在大部分合作店家使用都享有優惠(例如消費享有折扣或是贈送小菜等)。
過去使用信用卡無法知道消費者，透過行動支付可幫助店家瞭解消費者，併成爲客戶經營管理的資料庫，使店家有後臺可運用，未來店家更可利用資料庫以進行精準行銷。目前GOMAJI Pay合作店家有3,800家，其中在大臺北地區有2,500家。目前此部分未收費，未來有機會收取資料處理費用以進一步幫助店家。未來行動支付的效益產業界預估在2018年較有機會發酵，預期年底國內若能開放Apple Pay可加快速度行動支付的成熟度。
Q4.GOMAJI的行動購物的佔比及發展現況如何?
陳麗蓉副總經理:GOMAJI的行動購物佔營收比重達75%，APP總下載數達480 萬，目前留存量仍超過100萬。APP的下載主要靠行銷廣告，當初每一APP成本爲30元，目前業界平均每一APP成本則達70~80元。GOMAJI的APP DAU(Daily Active User，日活躍用戶)爲15萬，轉換率6%，遠高於一般電商。APP在設計上流程要簡潔，使消費者一目瞭然，即user friendly。GOMAJI的商品本身亦有經過篩選，因此轉換率較高。
Q5.對未來營運成長有何展望及應對策略?對O2O票券未來的看法又如何?
陳麗蓉副總經理:GOMAJI在2015年的交易額達38億元，今年整體產業景氣雖然不佳，然公司團隊仍努力以期能趕上去年的水準。GOMAJI未來仍看好餐飲商機，並會在既有模式之下創造新的商業模式。在臺灣能將吃喝玩樂的EC整合在一起的只有GOMAJI。將聚焦爲拓展整個吃喝玩樂商機的垂直型電商，就現有業務進行垂直整合，由消費者及店家的需求中拓展新業務及商機。
過去O2O業務太仰賴業務團隊，人力及時間成本皆高。因此GOMAJI積極將O2O轉型爲平臺，由過去仰賴業務轉變爲仰賴科技，待平臺建構完整後，後續若舉辦行銷活動自然會有店家來參與。
要觀察一家電商營運是否好，可觀察其商品的重複率高不高。商品力也很重要，重點在能否找到銷售好的明星商品。GOMAJI的商品數幾千項，相較於一般電商動輒數萬項商品更來得聚焦。O2O持續存在商機。GOMAJI在既有的模式下再創造新的商業模式，成爲聚焦於吃喝玩樂的垂直型電商，以求能與消費者及店家形成3贏的局面。