郭臺銘最想知道的臺日購併啓示

圖、文/今週刊曾經,聯電購併新日鐵,是日媒口中的「半導體傳奇合作案;十三年後,臺日合作的第一樁指標案件,卻以結束營運收場。臺日合作究竟潛藏哪些難題聯日半導體關廠又帶給陷入「鴻夏戀」的郭臺銘什麼啓示?

撰文/呂正嘉就在鴻海夏普合作案談得正熱之際,臺日聯手抗韓氣氛炒到最高點,但八月二十二日,一則臺廠結束營運的消息卻從日本千葉傳來,它是臺灣科技業首樁日本購併案—聯電購併日本DRAM廠新日鐵半導體。

這樁曾被日本媒體稱爲「半導體業傳奇」的臺日合作,聯電買下新日鐵半導體的八吋廠,成立聯日半導體(UMCJ),十三年過去,卻不得不走上關廠的命運。到底臺灣、日本攜手合作,潛藏哪些看不到的難題?又可以給熱戀中的鴻海、夏普帶來什麼啓示?

一九九八年,那是DRAM景氣低迷的世代,在大幅虧損八十億日圓的壓力之下,新日鐵半導體開始有了向外尋求買主的念頭殖民情結 埋下管理隱憂

當時勇於挑戰的正是時任聯電董事長的宣明智(現爲聯電榮譽副董),他帶領大隊人馬前往日本評估,決定以四億新臺幣超低價,買下微幅超過五○%股權的方式入主,接手新日鐵半導體的八吋晶圓廠,這也是臺灣、日本的第一樁購併案。

跨國合作首要功課就是文化差異,而跨越文化差異最直接的方式,就是「以夷制夷」。爲了降低購併過程的磨合,讓日本人直接管理日本人,聯電榮譽董事長曹興誠延攬現今爾必達(Elpida)總經理?本幸雄,出任聯日半導體總經理。

「確實,隔年?本(幸雄)就成功將聯日(半導體)轉虧爲盈,二○○○年更交出高達一二○億日圓的獲利,成了日本媒體口中『半導體業傳奇』。」一名曾任聯日半導體高階主管回憶,當時的聯日不僅是日本第一家專業晶圓代工廠,更掛牌上市,成了日本唯一掛牌的晶圓廠。

然而,當聯電還沉浸在臺日合作的美好時光裡,夢魘已悄悄來到。

?本幸雄掌管聯日半導體兩年後,選擇跳槽日本DRAM大廠爾比達,「以夷制夷」的結果,致使大批日本高階主管居然跟着?本幸雄跳槽,人才流失埋下聯日半導體的第一個隱憂。

儘管聯電隨即派了時任聯電總經理吳宏仁溫清章、亞洲業務副總李光興前往日本整頓,聯日半導體也曾短暫在○六年小幅獲利,但多半時間營運載浮載沉,虧損多於獲利。

「日本人面對臺灣主管,存在文化情結,畢竟以前臺灣是日本的殖民地,現在卻是臺灣人反過來管日本人,這在他們的心理層面上,不容易接受。」聯日高階主管不諱言,殖民情結成了臺日文化最難跨過的鴻溝,也將是鴻海不得不面對的第一個挑戰。誘之以利 像甜蜜毒藥

爲了弭平臺日管理情結,員工分紅配股是剷除異己最好的利器。○一年,聯日半導體營運最巔峰的時期,轉虧爲盈帶動聯日股價大漲,聯日一度成爲日本店頭市場市值前五大公司

聯電大方提供日本法令允許的股票選擇權給聯日員工,誘之以利,因爲只要聯日賺錢、股價大漲,日本員工手上的分紅也會跟着翻兩番,殖民情結、文化差距瞬間不成問題,日本員工也馬上卸下心防

誘之以利的策略似乎奏效,一面收服日本員工,另一面卻也像甜蜜毒藥,一旦上癮就難以斷絕。「分紅多寡與景氣、公司營運息息相關,聯日從盈轉虧,分紅自然也縮減。」聯日半導體從存到亡,半導體業內人士其實不意外,隨着八吋廠需求逐漸被十二吋晶圓廠取代,八吋晶圓廠也跟着面臨營運挑戰。

曾在聯日半導體工作的高階主管就表示,「一九九九年,八吋晶圓廠是主流,市場需求高,聯日當然有聲有色。但現在已經是十二吋晶圓廠的時代,八吋廠要轉型,越來越有瓶頸。」

聯日營運陷入瓶頸,聯電每季要認列平均八億日圓的虧損,自然也難持續高員工分紅的政策,無法繼續誘之以利,日本員工也失去效忠的理由。

儘管爲了重振聯日昔日風光,聯電還曾動過念頭,企圖將聯日半導體轉型成十二吋晶圓廠,但問題又來了,日本什麼都貴,設廠成本過高…【全文請見今週刊819期 】 (尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今週刊 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝!)

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