今週刊／臺南企業 一堂十五億的品牌課
臺灣紡織廠商大多都有品牌夢，但也一個接一個敗下陣去；最早帶着自有品牌前進中國的臺南企業，曾經輝煌，但也在三年內賠掉十五億元，仍不改其志捲土重來，這堂品牌課，值得產業借鏡。
二○一一年，是老牌成衣大廠臺南企業走過半世紀，成立五十週年的重要年分；在這年的九月初秋，臺南企業帶着在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回臺，在臺北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。
發表會後一個月，臺南企業爲了自有品牌服飾而成立的控股公司「臺南企業（開曼）」股票正式掛牌上市（之後更名爲F-臺南），董事長楊青峰當時仍然看好自有品牌前景，宣示一一年底前，旗下品牌將擴張至近千店規模，全面進入中國二、三線城市，他說：「一家做代工、一家做品牌，兄弟爬山，各自努力。隨着品牌拓點計劃持續進行，開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」
不只楊青峰，當年所有在場衆人可能都沒料到，F-臺南這個小老弟當時已在山頂，接下來就是一連串艱辛的下坡路，從一二年到一四年，F-臺南不僅慘賠十五億元，也拖累持股五二％的老大哥臺南企業上山的腳步；當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時，臺南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果，獲利一直落居末尾。
終於，董事會在去年做出決定，將虧損最嚴重的TONY WEAR止血，不再生產新品，僅出清存貨，同時大幅關閉沒有效益的店面，從最高峰將近八百店家砍到只剩八家，臺南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說：「F-臺南今年還是會虧，但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路，只是換個方式走。」
事實上，自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象，F-臺南在○八年至一○年的營收並無特別成長，三年皆維持在二十二億元左右，獲利卻呈逐年衰退，從二．三億元滑落至一．三七億元，但「金融風暴」成了最大的障眼法，經營團隊將業績衰退歸因於金融風暴，而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變，纔會選擇繼續加碼投資。
楊富琴感嘆，TONY WEAR一九九三年即已進入中國，也成功搶佔九○年代的灘頭堡，「當時競爭者不多，我們定位中高檔次，其實在那個時空背景裡很受歡迎，也實現臺南企業一直以來想走入品牌的夢想。」
轉變只在一夕之間，好不容易打出知名度，最風光時，品牌名都得繡在西裝袖口外側，讓消費者可以炫耀，每年也能穩穩賺進一．五億至二億元獲利，但隨着ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大，本土品牌的優勢瞬間消失。
楊富琴說：「外國品牌挾着全球的資源進入，臺商的資源相對薄弱許多，我們早年切入的時機點很好，但後來迎戰全面競爭，感受不只是辛苦兩個字而已。」
紡拓會秘書長黃偉基話說得直接：「九○年代的成功，不代表二十一世紀也會成功。」他指出，在中國經營品牌需要雄厚資金實力，以及快速的後勤補給陣線，「中國的幅員和臺灣不一樣，臺南企業當時採用全大陸作戰策略，開一個店長會議，要動用衛星通信；如果口袋深度不夠，爲什麼不改打游擊戰呢？」
黃偉基觀察，九○年代中國社會普遍尚未建立「品牌」的概念，臺南企業早期切入的時機點沒錯，也是相當勇敢願意跨出第一步的臺商，但時過境遷，當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸，要不就得學NIKE，一年砸二億美元以上的行銷資金；要不就是縮短戰線，先顧好一個區塊，再思考全面發展。更多精彩內容，請參閱最新一期《今週刊》(第964期)。本文相關》自有品牌如何切入美國市場？你可能也會感興趣》四十五歲把人生賭在漢堡上-日本麥當勞創始人 67歲老店變潮 打造愛情鎖突圍