搶救無望世代 清大畢業生爲何淪爲澳洲屠夫

圖、文/今週刊據統計,超過一萬三千名的臺灣年輕人正在澳洲打工,他們是爲了體驗人生旅遊觀光,或者學習語言?一位臺灣打工仔告訴我們,他來澳洲只爲賺錢;毫不考慮的,他以臺勞自稱。以下就是他的告白。

撰文/楊紹華在臺灣工作兩年,存不到錢,身上還揹着三十幾萬元的學貸,我到澳洲來,就是爲了賺第一桶金,不用懷疑,也不必多作解釋,我們就是臺勞!

我上晚班,上班時間是下午兩點半到午夜十二點。

我的工作是食品加工,在偌大的廠房裡,我站在迂迴曲折的輸送帶邊,使勁地把送過來的冷凍羊肉去皮;去完了,放回輸送帶,沒有皮的羊肉移動到下一個加工程序,我則繼續爲下一塊羊肉剝皮。

在九個半小時的工作時間裡,每隔兩小時能休息一次,第一次十分鐘,第二次二十分鐘,第三次,大約是晚上九點,我有三十分鐘的休息時間,終於,可以利用這次相對充裕的工作空檔吃晚餐,走到蒸飯箱,拿出上班前自己在宿舍料理的簡單便當,通常是炒飯。

我在澳洲,工廠位於南澳最大城阿德雷德;我來自臺灣,今年二十七歲,清華大學經濟系畢業。

這座工廠,說穿了就是一個屠宰廠。活生生的牛、羊運來之後,先被電暈,然後宰殺,屠夫一刀把牛羊的肚子剖開,內臟與血水「譁」地一聲流到塑膠桶子裡。我認識一位同樣來自臺灣的年輕人,負責拿着水管「清洗牛肺」,經常,他的衣服會被牛的血水染成紅通通的。

在這座廠房裡,估計約有六百人在同時工作着,其中,我想大約有一五○人以上來自臺灣,其實,我們就是臺勞。

幾年以前,聽到學長學姊談到他們的澳洲打工經驗,工作很辛苦,但總是工作幾周就自動辭職,把賺來的錢當成旅遊基金,坐飛機玩遍澳洲各大景點,錢花完了,再找下一份工作。他們說,來這裡是要趁着年輕「體驗人生」。

但我的心裡很清楚,今天我來這裡,不是爲了體驗人生,也不是爲了交朋友、培養世界觀。我的目的很實際、很俗氣,也很單純,就是要賺錢。我曾經在臺灣工作兩年,當銀行理專,但工作時間很長,三餐都在外解決,加上房租、給家裡生活費用、償還學貸等開銷,工作兩年下來,銀行戶頭裡的存款只有幾萬元,還有三十萬元的學貸背在身上。我想,如果繼續在臺灣工作,這筆債務不知要等多久才能還清,遑論存到一桶金。

想要有錢賺得專注在「澳洲人不願做」的工作

據說,現在有超過一萬名臺灣年輕人正在澳洲打工,當然我不會知道每個人的想法,但至少我身邊的臺灣朋友,想的都和我一樣。

「在這裡認分地出賣勞力兩年,然後帶着兩百萬元回家。」我們是這樣約定的。

我的時薪有十九元澳幣,每週大約能賺八百元澳幣,差不多是新臺幣兩萬四千元;一年五十二週,我的收入應該會有一二五萬元以上。照理說,每年存個百萬元並不算難。當然,前提是要「一直有錢賺」,而且,熬得下去。

要「一直有錢賺」,就得專注在「多數澳洲人不願做」的工作。五個月前我剛來這裡,天真的想要找一家餐廳端盤子,結果不到三天就被老闆炒魷魚,他說我的英文不夠好,但我知道,其實是一個澳洲本地的年輕小夥子取代了我。

很快的我認清事實,被歸類爲第一級產業的「農林漁牧業」,纔是我們臺勞的金飯碗。這些產業的工作機會多半勞苦,所以很缺工,難怪澳洲政府說,必須至少要有三個月的第一級產業資歷,才能申請「打工度假」簽證延長一年。

結束短暫的餐廳服務之後,接下來我去農場工作,每天清晨五點,我們在「工頭」家的門口集合點名,聽他分派今天的工作,然後,十幾個揹包客擠進一輛破舊不堪的小麪包車,一站一站,工頭把我們陸續送到不同的農場。

我一度聯想到那種二次大戰電影裡的畫面,一羣猶太人表情惶恐而疑惑的被送到一處一處的勞改營……,可能想得太誇張了,但這是我當時的真實感覺。

大致上,農場工作的時間是從上午六點到下午三點,中間約有兩次、每次二十分鐘的休息,我就在農場裡找個地方坐下,拿出自備的水壺和土司麪包,分別解決早、午兩餐。

比較起來,我喜歡現在的屠宰場工作;農場裡的風景固然是好,空氣清新,但工作地點和內容並不固定,搞得我每天都在充滿不安的心情之中起牀:「今天是要拔蔥?整地?或者是要除草?今天的農場主人不知道脾氣怎樣?」

在屠宰廠裡,除了剛開始會因爲噁心吃不下飯之外,其他倒沒有太大問題。由於上班的場所與內容固定,工作容易上手,與同事、主管的感情也比較融洽,不會遇到太嚴重的歧視狀況。

接受歧視是在澳洲的臺勞必經的修煉

說到歧視,在澳洲的臺勞,接受歧視是必經的修煉。聽過比較誇張的案例,是工頭對臺灣來的女孩子毛手毛腳,也聽過被惡意積欠薪水的、被圍毆的;也有被人稱作「黃猴子」,至於我,曾經車子從身邊開過去,一羣小鬼頭不知道在叫囂些什麼東西,還朝我身上丟罐子。澳洲人愛喝酒,所以每到週五晚上,我們這種黃色面孔最容易成爲酒醉年輕人的戲弄對象。

我是學經濟的,前幾天我查了一下,臺灣的人均GDP差不多隻有澳洲的三成,而泰國的人均GDP也正好是臺灣的三成。我忽然驚覺,我們來澳洲當臺勞,其實就像是泰國人到臺灣當泰勞。難怪,在澳洲打工的年輕人固然來自世界各地,但這幾年人數增加最快的就屬臺灣;我又驚覺,原來,澳洲人眼裡的臺勞,其實就像是臺灣人眼裡的泰勞。

聯發科殺出紅海給臺灣企業的三啓示

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了臺股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪葛洛夫在《十倍速時代》書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」

根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,臺灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啓示?啓示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因爲中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶着很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性迴應市場變化。

臺大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,瞭解他們的購買行爲,建立蒐集情資機制。」

李吉仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」

就像IBM前執行長斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道:「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」

IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成爲業界的霸主。

發明第一臺數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣佈破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠捲業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠捲銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析…【全文請見今週刊821期 】 (尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今週刊 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝!)

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