SAVE營銷：航企從產品到客戶營銷的嘗試

航空業界最大的服務產品就是位移產品。從航線網絡、航班密度、起飛到達時刻，再到位移載體的航空器（無論機型、客艙內飾、座椅參數），經營者和消費者都發現—不同航空公司提供的位移產品趨同性越來越嚴重。而同質產品在完全競爭市場廝殺，多以價格戰慘烈開局。

於是大家想到，把產品營銷轉爲客戶營銷，以滿足客戶需求來獲取較高利潤。這是個不錯的主意。只是，好的想法不代表有好的成效。以客戶需求爲導向，不能成爲一句口號。

航空公司的客戶，如果以一個虛擬人來模擬，具備怎樣的特性？是兩艙旅客、VIP旅客、貴賓會員的綜合體或代表嗎？答案一定是否定的。這部分客人單位價值高，但並不能以羣體身份獲勝。他們只是小衆。從“二八定律”我們可以分析出，航空公司更需要關注貢獻了收入八成的客人，需要關注他們的年齡段、性別、喜好飛行的主力航線、消費頻次、在自然月裡的購票分佈等等，據此描繪出主流虛擬客戶外型，再憑藉CRM系統對此區間段客人個性需求的收集，來補充完善主流客戶的主導需求。完成客戶分析後，航空公司才能真正知道主流客戶的主導需求是什麼。這是非常關鍵的環節，閉門造車和不基於客觀系統分析的產品研發，只能滿足經營者的主觀臆想，和主流客戶主導需求相去甚遠。

以前看日本漫畫，作者一定會先描述每個角色的性格，然後根據性格設計衣飾、行爲。其實這就是客戶細分，不同區隔的客戶，他們的消費心理、消費能力和消費行爲會在羣體標記上各具特點。國內航空公司對客戶的定位，求同不求異，一律追求“公商務客人”，而這個名詞太廣義，太模糊。航空公司只有勾畫出主流的虛擬客戶後，並基於主流虛擬客戶的性格來設定規章、規則，後臺流程，纔有可能獲得主流客戶的真正價值貢獻，爲客戶提供解決方案S（Solution）。

其次，還需要關注客戶與航空公司的接觸口A—入口。這個入口不是別的，就是接觸點的一線員工。當客戶面對航空公司時，航空公司不是虛擬的，而是具象體現在每個接觸點的人與事上。不是每個客戶都能與董事長、總裁交流滿意或不滿意；不是每個客戶都能洞悉後臺各單位的操作；不是每個客戶都關心承運公司曾經獲得的光環Title；但是，每個客戶一定能通過售前或售後的接觸點接觸，他們看到的一線員工不代表個人，代表公司；每個客戶在全流程中體味的感受，就是企業文化或價值體系信息的傳遞。而一線員工，在服務營銷鏈條中，不應止於被動服務提供者。服務最終是由員工提供的，特別是由那些與消費者發生交互作用的員工所提供，所以服務企業的服務理念在滿足消費者需求的同時還要滿足員工需求。從這個角度上講，服務理念必須包括一套經由多數員工一致同意的通用價值觀。關注一線員工，“提高僱員自尊，增強僱員滿意度，加快自我發展，提高服務靈活性”。 我們在要求員工提高對消費者尊重程度的時候，首先要求員工增強自尊，增強員工對工作的滿足感。

再其次，爲客戶提供瞭解決方案，爲客戶提供了體貼的接觸，航空公司纔有可能獲得客戶的價值（Value）。

最後，航空公司需要關注營銷服務的可持續性，構建企業的服務營銷核心價值觀，企業內部的價值更需要服務營銷的教育（Education）。服務無處不在，加上服務業中員工的行爲，特別是前臺工作人員的行爲又具有一定程度的自主性，這兩個因素共同作用導致員工在行爲、能力、態度等方面發生不同程度的變化，這些變化在一定程度上影響員工理解和推行服務營銷。

因此，需要提升服務營銷的教育。而這種教育不僅限於面對面的授課，更需要企業內部構建品質服務的分享平臺，與員工的分享，與客戶的分享。員工之間的分享，有助於提升員工能力，改進員工服務，從而影響消費者需求的實現。

與客戶分享，可以解決因信息不對稱等諸多存在原因，可能導致客戶對公司推行服務營銷的不瞭解甚至不認可。因爲在談判案例裡，不怕專家VS專家的對決，最怕行家與外行的談判。

只有航空公司服務員工之間有共同的語境，公司與客戶有共同的服務語境，纔有可能讓服務營銷得到持續提升。

客戶營銷不是一口號，而只有建立起基於客戶分析的服務營銷體系，纔有可能讓客戶服務營銷生根開花，而不是空中“巴比倫”。問題是：SAVE服務營銷—Solution、Access、Value&Education，我們準備好了嗎？