數智時代的產業家角色

酉民/文 對俞敏洪來說，更好應對董宇輝“小作文”風波的做法是什麼？當娃哈哈與某品牌發生競爭，如何運用智慧進行社會博弈？這些挑戰其實構成了對企業生存發展至關重要的新命題：數智時代，企業如何構建、維護、有效管理充滿活力的生態系統。

數智時代，萬物互聯、數字化盛行，人工智能與機器人普及。在深刻變革中，“共享”“共生”“人機融合”三種機制構成數字時代的新秩序，帶來了顛覆性變革，推動全球競爭與合作。“共享”改變社會運作，幾乎一切資源可共享。“共生”使人與人、組織與組織形成更緊密、互動合作共生關係。“人機融合”則是個人和組織發展關鍵，與機器和諧合作乃至融合將成主流。在新生態中，共生、共享成主流，傳統界限逐漸消失。

當生態系統逐漸形成後，如何對其進行有效管理，成爲一個亟待解決的問題。談及生態系統的管理，首先需要認識到它更多是一種自然演化的過程。但在這個過程中，人的干預和領導作用同樣不可忽視。在生態系統中，領導者的角色是什麼？他們需要具備哪些戰略眼光和決策能力？與傳統決策方式相比，生態系統中的決策機制又有怎樣的不同？

於是，一種新型的管理模式——“生態管理”應運而生。生態管理不僅要求領導者具備跨越組織邊界的能力，還需要他們善於整合資源、搭建平臺、促進組織間的連接。這無疑是對企業家的一大挑戰。

如何收穫生態紅利，以及哪些人能夠助企業實現這一目標，是我們需要深入思考的。在全球化、數字化和智能化的浪潮中，未來的產業家應具備獨特的素質，以應對模糊和不確定性。

儘管當前逆全球化的聲音不絕於耳，但全球化在未來十年內仍將持續存在。因爲美國的治理難題、歐洲的高福利困境以及社會重新定位的挑戰，都非一朝一夕能夠解決。中國在面對諸多外部壓力的同時，自身也有許多問題需要解決。因此，全球在未來十年甚至二十年內，都難以實現真正的平靜。但這也正是企業家們大展拳腳的時機。他們需要在模糊與不確定性中尋找機遇，關鍵在於如何敏銳地抓住這些機會，將其轉化爲實際的收益。

因此，培養具有全球視野、創新精神和適應能力的產業家至關重要，他們是實現生態紅利的關鍵力量。勝任這一角色的產業家能夠從實際需求出發，通過構建價值網絡來撬動資源、吸引潛在夥伴、締結產業互聯網，並構建產業生態以推動新產業的發展或對現有產業進行轉型。

要成爲優秀的產業家，品格、素養、心智和格局這四個方面至關重要。與單純追求企業利益不同，產業家要具備利他的心態，只有真正爲他人創造價值，才能在生態系統中立足，並最終實現自身利益的提升。這種“先利他後利己”的理念，是獲得他人接納和合作的關鍵。

除此之外，產業家還需要具備深厚的專業造詣和行業洞察力，以及跨文化領導力和創業精神。他們應通過不斷學習和實踐，提升整合能力和融合智慧，以創造更大的產業價值。評估產業家的價值可以從其與產業互聯網、產業生態質量以及產業生態紅利的關係入手，進行描述和測量。產業家精神強調共贏的戰略思維，與企業精神相似，但更注重共贏。

產業生態紅利主要包括三部分：共享紅利、共生紅利和系統紅利。共享紅利源自生態內的資源共享，當個體融入生態，不再孤軍奮戰，而是利用他人已有的設備和資源，實現互利共贏。共生紅利則體現在生態成員間的合作與互動中，單獨難以完成的任務在生態的助力下得以實現，甚至可能催生出新的合作成果。系統紅利則通過生態系統的整體效應，放大了所有參與者的收益。與生態特性相關，成員同質性過高，可能導致共享紅利較大，但共生紅利受限。真正的生態追求多樣性，不同背景和領域的成員相互碰撞，更有利於實現共生。在平衡狀態下，系統紅利取決於共生激勵和生態整體質量。

在生態管理方面，未來的趨勢是組織生態化。以西交利物浦大學爲例，其打造多樣化的生態體系，包括傳統專業學院、與企業聯合的行業學院以及圍繞特定產業構建的生態性產業學院。在這種生態中，激勵的核心是共生激勵，治理方式強調網絡治理和數字治理，而非傳統的命令式管理。管理者需要構建平臺，通過釋放信息和政策引導各方共同參與，實現有限干預下的生態演化。

干預生態管理的首要任務是明確目標和方向，並結合優質商業模式；其次需要精心佈局，構建有效的網絡組織，確保各部分協同工作。而真正的干預體現在社會博弈中。例如娃哈哈與某品牌的競爭，政府往往難以直接介入，此時便需要運用社會博弈的智慧。關鍵在於如何巧妙釋放信息，選擇適當的時機和內容，以影響對方的行爲。之後，企業家需要制定策略，實施在線干預，引導博弈朝着預期的方向發展，這對未來企業家的智慧提出了挑戰。董宇輝“小作文”事件就顯示出干預的難度和不可控性。

未來的管理將更加註重生態紅利的實現，通過有效的干預和博弈，促進生態的健康發展，實現共享、共生和系統紅利的最大化。

企業生態化轉型

這個時代領導者的核心職責，無疑是精心構造生態、智慧地進行干預以及引領大家共同分享生態紅利。在數智時代的生態管理中，要想實現這一目標，首要任務便是打破界限，實現資源共享，進而引發互動共生效應，達成雙贏的合作局面。隨後，我們需充分利用這一生態系統，進行擴散、反饋和優化。

但如何具體操作？如何使生態紅利得到更豐厚的回報？這正是我們需要深入探討的問題。在上世紀80年代，我探索並發展出了“和諧管理”理論。理論的核心邏輯與生態的基本邏輯相吻合：對於能夠設計的事項，我們進行精心設計；對於無法設計的事項，則通過演化過程來達成。在這個過程中，領導者的主要角色是明確方向和目標，構建生態，促使設計與演化之間的互動推動整體向前發展。

這個時代要求企業進行深刻轉型。企業家需從單一的企業家角色，拓展至產業家的視野。企業本身則需從傳統的企業定位，向生態化轉變。同時，管理模式也需從傳統模式，演進爲生態管理。在生態管理的實踐中，我們需將重心從單一的權力重視，轉向多贏和互贏的追求，更加重視生態的營造和平衡。

只有這樣，我們纔有機會收穫生態紅利，與衆人共渡難關，實現共贏。過去，這或許是無法達成的願景；但現在，這已成爲我們必須面對和實現的任務。

（作者系西交利物浦大學執行校長、英國利物浦大學副校長、西安交通大學教授以及陝西MBA學院常務副院長，全文整理自其在西交利物浦大學國際商學院與塞氏中國研究院舉辦的《2024組織創新與發展高峰論壇暨全球及中國企業組織活力報告發佈會》的主題演講）

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