影／高帥「富四代」接班全臺最大玻璃廠 整頓8年讓「老爺車」毛利倍增！
燠熱8月天，新竹的百年玻璃工廠轟隆隆在運轉，走進一棟至少有40年的洗石子和木造搭建舊建築二樓，眼前出現的是身高190公分，身穿polo衫、渾身明星氣息的型男。新潮的氣息、中英夾雜的訪談，和傳統產業工廠的運作氛圍，形成一股奇妙反差，也讓人對這位華夏玻璃第四代接班人廖冠傑，產生更多好奇。
「其實就是爸爸的一通電話說：『兒子！我需要你回來幫忙。』我才願意從美國回來看看。」華夏玻璃執行長廖冠傑坦承，一開始從沒想過，回來的情況是怎麼樣，總認爲爸爸在經營的是「剛性需求」的行業，開廠就賺錢，才能存在那麼久。
被call回臺灣時，廖冠傑已經在美國待了15年。14歲當小留學生，早已習慣在美國的一切。在華爾街工作後，又唸了紐約大學MBA，接着在IBM做顧問，他原以爲，自己會在美國結婚生子，當個高階白領過一輩子；但爸爸一句：「我老了，你再不回來的話，我要（讓公司）關門了。」扭轉了廖冠傑的想法，他驚覺不對勁：「不是做得好好的嗎？爲什麼需要關門？」，因爲不捨華夏百年品牌就此消失，決定留在臺灣，從華爾街金童改成做工廠藍領的領導人。
廖冠傑說：「講句實話，我當初也非常煎熬，爲什麼我要帶領轉型跟改變？爲什麼我不能在已經很舒適、已經很有規模的公司，去當一顆前面的螺絲釘就好了？但人生的選擇就是，你如果選到了，就是硬着頭皮走下去。」
▲華夏玻璃是新竹近百年的玻璃老工廠，專生產生活用玻璃，最廣爲人知的是有歷史的彈珠汽水瓶。（圖／記者吳佳穎攝）
接班像開「老爺車」
回來這段時間，廖冠傑發現傳統產業有許多問題。停留在古老的紙筆作業、行政財務透明度不夠、沒專業規劃、也沒有有效去運用公司資源，這全都是接班第二代、專業經理人都會遇到的。
他說：「真的很像在開一臺老爺車，雖然有的人會說，爲什麼不換一臺新的就好？但我的個性還蠻享受改變的過程。我喜歡把別人不看好、覺得爛的東西改變得更好。而爸爸屬於個性比較隱晦的人，他也不會去說真的需要改變，但我慢慢發現公司隱藏的問題，才知道說，原來我回來的目的就是『爲了做改變』。」
被找回來救火，廖冠傑說，爸爸直接把問題放手給他處理，但一年後，驚覺自己不可能有三頭六臂，於是心生一計，帶着公司資產負債表去日本，「三顧茅廬」把弟弟廖唯傑請回來幫忙。廖唯傑目前擔任公司副執行長，兄弟倆一同打理公司工廠，哥哥個性外放、弟弟沉穩內斂，互補的個性形成接班陣容，要重新擦亮華夏的招牌。
談到接班，廖冠傑笑說自己是空降部隊，進行的是「溫和改革」，用慢一點的節奏，讓傳產接受變化；但原先兩岸三地大約3000名員工，在溫和改革下，砍半剩1500人。廖冠傑指出：「爸爸有他捨不得的地方。我爸爸前前後後在大陸建了7個工廠左右，但我發現大陸廠存在不少問題，提出整並計劃，經歷2到3年時間，關了4個。」
他說：「是有點於心不忍。」，1500人解散，有的廠關掉、把地賣掉，得到的錢再跟銀行談怎麼還錢。廖冠傑表示，整個過程是蠻戲劇化、的確有點激烈，但爲了公司調整體質、爲了要再繼續走下去，必須這麼做。
減輕20億元債務、毛利倍翻 自嘲「爸爸害我至今未婚」
經歷這樣的整頓，8年期間，還掉大約20億元的負債、員工人數從3000調整成1500人。廖冠傑說：「我們第一次營業額超過授信比例，營業額從60億元降到45億元，但負債也降到30億元以下，至少在體質上看起來比較ok。」歷經這些轉變，華夏仍維持臺灣生活玻璃第一大廠的地位，「只做賺錢生意」也讓營業額雖減少，但毛利從7％提升爲14%，成功轉型。
這段急轉彎的「接班人生」讓廖冠傑享受變化，但也不無可惜。
「我回來後，常開玩笑跟我爸抱怨，現在如果我在美國，說不定已經結婚，會有兩個小孩可以給90幾歲的阿嬤看。結果回到臺灣，到現在還沒結婚，然後好像什麼都沒有。」廖冠傑開玩笑說，這時爸爸會壓力超大又想釐清責任，迴應說「你是怪我把你叫回來，讓你不能結婚？」搞笑的父子吐槽，卻又在交棒、接棒中，展現兩代間難割捨的信任與父子情。
▲華夏玻璃執行長廖冠傑(左)與爸爸。（圖／記者吳佳穎攝）