遠見／《亞馬遜》貝佐斯敢革自己的命 永遠關注顧客
文／林士蕙
全球最大網路零售商亞馬遜，與其創辦人貝佐斯（Jeff Bezos），可能是繼蘋果賈伯斯（Steve Jobs）以後，全世界的人最想深入解碼的新成功典範。
有些人愛他，認爲他開啓了一個網路零售的新時代；也有人好奇他能成就這樣龐大的企業，背後是否有難以言明的秘密？更有人猜測深愛科幻故事的貝佐斯，創業致富後，正偷偷打造登上太空的計劃？還有人認爲他推低價電子書，對於出版業衝擊力之大，就像核彈。
在去年《什麼都能賣！——貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》（ The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）一書推出後，這些問題大多終於有了解答。
採訪近300個對手與好友
作者布萊德．史東（Brad Stone）， 現爲美國《彭博商業週刊》記者，長期撰寫美國矽谷科技業的相關報導，爲了撰寫此書，他做了近300個採訪，受訪者包括亞馬遜前任與現任員工、同業對手與貝佐斯的好友；也曾短暫見過貝佐斯本人，也因此能呈現出許多過去探討亞馬遜成功書籍難以匹敵的深刻通透觀點。
甚至，本書還因觀點太犀利真實，讓貝佐斯的另一半麥肯琪（MacKenzie Bezos）在自家亞馬遜網站，公開給了一顆星的評價，抗議有誤導貝佐斯形象的嫌疑。隨後，書中其他受訪者，也現身在網上給出和麥肯琪觀點相反的評價，至今綜合出的亞馬遜網上評價爲4.5顆星，普受好評。
網上論辯和內容一樣精采，似乎說明了此書透露了不少貝佐斯不希望外人知道的真相，因此讓此書話題性十足。作者史東接受《遠見》專訪時指出，貝佐斯能讓亞馬遜成功，在於透過關心顧客，達成用顧客行爲資料分析，開啓零售業的革命。
同時，它也藉此提升自己，從一個什麼都賣的電商網站，成爲和Google競爭的雲端服務公司。這種不斷革自己命的企圖與創新模式，不論是零售業者，還是科技業者，都值得去學習。到底，史東在花長時間研究貝佐斯的成功過程中，還有哪些有趣觀察以及批判？以下是精華採訪整理：
商品選擇 是零售業決勝關鍵
《遠見》問（以下簡稱問）：其實，亞馬遜真正改革的是零售業，你觀察傳統零售業，可以從亞馬遜的成就中學到什麼？
史東答（以下簡稱答）：亞馬遜是世上最大最成功的網路零售公司，在電子商務還未成爲主流風潮的1990年代，就已創立，而且因爲貝佐斯預見這個風潮，勇敢提前佈局。我認爲亞馬遜最值得傳統零售業學習的，是對於顧客的全心關注。他的確把顧客服務經驗，當做最重要的事。
一開始，他只在線上賣書，可是從賣書經驗中，他挖掘到應該讓顧客在線上搜尋書裡內容；以及發展個人化的推薦系統，讓大家更知道哪些好書可以買？不必苦苦去網上到處搜尋。這些都是貝佐斯深刻觀察到顧客需求後，想盡辦法去解決，最後成功的例子。
問：可否說說貝佐斯如何從傳統零售業者學習，再消化成自己公司的優勢並創新？
答：貝佐斯的確積極向沃爾瑪、好市多學習。他曾親自請教好市多的創辦人辛尼格，也深度瞭解沃爾瑪，但是他又進一步思考超越這些實體通路的做法。例如他發現，傳統零售業者，再怎麼提供多樣化選擇，還是有限，因爲店面面積有限，擺不下那麼多商品。網路的好處，就是店面是虛擬的，可以刊登出遠遠比實體店面更多的商品選擇，消費者下單以後再出貨即可。商品選擇是最重要的，這就是亞馬遜成功的地方。
問：你書中寫道，貝佐斯有個公開的郵件信箱，他會親自看這些郵件，瞭解顧客抱怨，再轉寄給負責的員工，只加上一個問號要求改善。他這樣做的原因？
答：關於這件事，我沒有親自向貝佐斯本人證實過，不過我聽過不少員工談這件事。他不至於每一封信都讀，是先透過員工過濾，不過許多內部高層主管都指出，常常收到貝佐斯的問號轉寄信，要求他們改善這些顧客抱怨的事情。通常他們接到信後，都會放下手邊工作，用最快速度去解決。這一個例子成功說明了，貝佐斯的確關心顧客。
問：亞馬遜曾經有一個傳統編輯部門，用書評眼光來推薦書，另有一個個人化服務部門，用分析用戶過去購書資訊的角度來推薦書，結果後者贏了。這代表什麼意義？
答：大家要了解，12年前亞馬遜還是間苦苦掙扎的小公司，經歷許多挫折後，發現唯有創新才能生存。因此，貝佐斯並不是刻意針對這羣挑書的編輯，而是發現了一個不可逆的趨勢。不這樣做，公司就會倒閉。
另一方面，這也凸顯了，亞馬遜是個非常重視數據，善用資料做決策的企業，他們的資料就是追蹤顧客在網上的所有行爲，用資料分析來關注顧客，數據說明了這個服務是顧客喜歡的，就會務實照做；否則就會明確改變。也因此，亞馬遜靠着這些資料基礎，能從一個單純的電子商務網站，進化成一間有大數據思惟的科技公司。
問：賈伯斯說，消費者想要的東西，通常自己說不出來，但貝佐斯時時根據消費者想法去做。 有人認爲賈伯斯是天才型，很難學，貝佐斯比較好學，你認爲？
答：我覺得，這兩個人都做得不錯，沒有誰比較好。不過，賈伯斯是想設計出完美的產品，他總是能全心全意地用直觀觀察到消費者的需求，因此他的iPhone一年只推一機，卻總是超前世界，給許多人驚喜。
貝佐斯就不同了，他所從事的零售業，是通路，不會把商品當做主角，關注的是顧客忠誠度，而不是商品，會根據顧客的口味時時轉變，他必須持續地關注消費者。
問：你觀察貝佐斯是如何營造內部持續創新的文化呢？
答：就我所知，亞馬遜是很深刻地要求每個人創新，必須想大格局的策略，和企業價值深度連結在一起。當然，這必須要有完整配套，例如會議要怎麼開？亞馬遜最獨特的開會文化是要求大家寫至少六頁的報告，而且在開會時先默默讀完，再討論，這樣纔會產生真正有深度的創新想法。
同時，執行長也會時時要求員工，要用新方法來解決手上的難題，或提高工作效率。這不是空談。亞馬遜所以能吸引這麼多有能耐創新的精英人才，就是因爲他們知道要靠創新，才能滿足老闆的要求，許多景仰貝佐斯創新理念的人，就會願意前來效力。
問：貝佐斯認爲，要創新先得實驗，不能只看短期營收，要看長期利益。但這點很多每一季得交漂亮財報的企業做不到，貝佐斯爲何做得到？
答：貝佐斯是個有遠見的人，這是他做事情一向堅持的原則，他又很懂得說服他人，有辦法讓股東在公司還沒賺錢時，就願意相信他提出的未來趨勢與理念，願意等待。這的確造就了亞馬遜的成功。而且，他會提出獲利以外的證據，例如，做更多樣化的商品，是爲了擴增公司營收，提高市佔率，以跟對手匹敵，當市佔基礎穩固了，獲利就會成長；像賣Kindle，也可賺到軟體影音月費服務等。
這些年來，股東也一一發現，貝佐斯的遠見慢慢實現，就會給他更多空間去發揮。現在這麼多的公司，都體認到亞馬遜很成功，我想也可能跟進這樣的作法。
【本文摘自遠見雜誌5月號；更多文章請上遠見雜誌官網：www.gvm.com.tw】【立即購買遠見雜誌5月號：http://store.gvm.com.tw/magazine_information_690.html】