職場達人－弘憶股總經理 劉彥輝臨危受命 帶公司挺過低潮
2015年IC通路商弘憶股終止與日商東芝（Toshiba）的代理關係，全年度營收直接腰斬，從180億元滑落至80億元，當時公司營運面臨重大危機，員工士氣也處於低潮期，劉彥輝臨危受命接任總經理，帶領弘憶股熬過最慘澹的時光。
理工科系出身的劉彥輝，畢業即踏入電子相關領域，一開始是從研發工程師做起，隨後因緣際會接觸到行銷工作，並在弘憶股前任總經理的引薦下，擔任起該公司的顧問，同時他也身兼五家企業的顧問職。
後來跨入弘憶股的市場行銷部深耕，憑着過去累積的職場經驗，他比別人熟知供應鏈上下游的鏈結，因而更貼近客戶的需要。不出一年的時間，他便獨立接管某一業務部門（BU）；一至兩年內，他所負責的產品線，硬碟事業成長逾十倍之多，躍居公司第二大產品線。
可惜好景不常，當年東芝事件重挫弘憶股，公司徹底切斷與其相關的硬碟及記憶體業務，營運陷入虧損窘境。弘憶股起初剛掛牌上櫃時，全年營業額約70、80億元左右，歷經十年，營運軌跡彷彿畫了一道弧線，又重新被打回原點，多年來的努力功虧一簣。
之後劉彥輝接任總經理一職。劉彥輝坦言，那時公司狀況相當不妙，許多人勸他不要蹚渾水，但他心想，自己的人生已年過半百，加上公司最壞的情況就是這樣了，或許這是他下半輩子還可以奮力去做的一件事。
猶記剛接任總經理前半年，無論是公司大小事，劉彥輝一律向董座報告，清楚交代決策背後的理由及目標，也逐漸建立起彼此的信任和默契。劉彥輝感性地說，經營弘憶股的過程中，將觀念化作行動所帶來的成就感，是可貴且無價的，所以就算再給他一次重新選擇的機會，他仍會勇敢地接下這重擔。
問及經營企業之道，劉彥輝侃侃而談，他認爲公司是活的、是有情緒變化的，而公司由人所組成，當員工心情不佳時，代表大家意見不合，公司整體營運也會受累，因此如何讓團隊取得共識，無疑是永續經營的關鍵。
重視過程 推OKR取代KPI
弘憶股今年起推動OKR（目標與關鍵成果法）計劃，有別於以往多用關鍵績效指標（KPI）來衡量企業的經營成果，OKR更看重過程。以首季營運目標來說，劉彥輝希望同仁能精確地落實數據管理，將公司的管理報表作整合，尋求管理上的高度共識，而處級主管更應時刻關心各項數字，因爲唯有關心纔會去改善。
最後，劉彥輝欣慰地表示，Core Team（核心團隊）成員至今原班人馬，一路陪他「Core」（取苦的臺語諧音）過來，攜手挺過弘憶股最低迷的歲月。展望未來，今年公司將積極爭取與銀行的聯貸案，確保資金池充沛無虞，提升自身IC通路商的競爭力，持續扮演客戶端及原廠端間的緩衝角色。
達人小檔案
現職：弘憶股總經理
出生：民國52年
嗜好：看書、跑步
達人座右銘