《致前行者Ⅱ》丨老牌國貨蛻變新生
文｜科科
精彩提要：
2. 品牌一定要滿足這個時代消費者的各種需求，甚至還要提前佔領未來消費者的心智。
3. 數字化是未來企業發展必然的趨勢，也是企業競爭過程中必備的基礎能力跟條件。
4. 傳統產業必將會走進數字化時代，用新的方式去做產品，連接客戶，洞察消費者。
5. 企業的傳承是基於過去做更好的迭代和升級，而不是說完全推倒重來。
6. 企業不應該把員工分成老和新，應該幫助他們成長爲跟得上企業未來發展方向的夥伴。
2020年，中國95後人羣約爲2.5億，佔據着消費市場40%的份額，他們被稱之爲“Z世代”、“後浪”，正成長爲未來中國新經濟、新消費、新文化的主導力量。
在這個後浪翻涌下的時代裡，新生代消費羣正在崛起，消費升級已成大勢所趨，新興渠道的興起使得新生品牌不斷涌現，再加上海外大牌品牌的衝擊，老牌國貨如何在層層危機中，找到增長密碼，成爲待解的難題。
而立白集團，這個有着26個年頭的老牌企業，卻在一位85後新生代企業家的帶領下，依靠數字化的力量，正走向一個更具想象力和科技賦能力的未來，收割着年輕消費者的心。
本站新聞和IBM共同推出的《致前行者Ⅱ》邀請到了立白集團總裁陳澤濱、以及IBM全球企業諮詢服務部數字化技術戰略團隊中國區負責人董海軍爲我們講述，數字化時代下，老牌國貨是如何蛻變新生的。
《致前行者Ⅱ》丨老牌國貨蛻變新生（來源：本站科技報道）
可以說，立白集團過去成長的歷程代表了中國日化企業的發展之路，靠“大衆產品、國民品牌、渠道深耕”，做到了洗滌劑銷量中國第一，世界第四。但數字經濟時代，線上與線下，人、貨、場的重構，使得立白也遇到了巨大挑戰。
“立白曾經走的是農村包圍城市的發展模式，這成就了過去的立白，隨着社會的發展，也帶來了品牌老化的危機。”立白集團總裁陳澤濱看到，消費者對產品需求不僅越來越細分、差異化，更開始講究產品的顏值，社交的屬性等等。如果品牌不想落後，就一定要不斷滿足消費者的各種需求，甚至還要提前佔領未來消費者的心智，而不是守着過去和消費者的溝通方式以及形象不放。
對此，在2019年，立白品牌主動求變，對全線產品進行包裝升級，設計更加明快、簡潔，也更符合當下的審美，不僅推出更具年輕潮流化的洗衣凝珠“心心珠”，還推出多款針對細分消費人羣的產品，如，針對年輕人白衣白鞋推出的立白小白白，針對都市年輕女性內衣洗護的MISS蜜絲等；與此同時，立白還登上了米蘭時裝週，跟頤和園做跨界的聯名款。
這在董海軍看來，品牌要取得消費者的信賴，最核心的還是把產品做好。首先要滿足消費者的需求；其次，要去到不同的場景裡面，細分的去滿足消費者差異化的需求，在此之上，再用情感內容做紐帶去連接和消費者互動。“像蘋果，它某種意義上是一箇中老年品牌，但卻一直是處於青春期的狀態，這是因爲蘋果始終把前沿的需求，把真實的體驗和最新的科技放在自己的產品當中。”
而立白依託數字化，也正實現着新品的敏捷創新，適應着消費者快速變化的個性化需求。
數字化是被陳澤濱認爲在立白十年磨一劍的成果。從2015年起，陳澤濱看到數字化是未來企業發展必然的趨勢，就開始着手推進立白的數字化改革，直到2018年，立白才正式確定了營銷3.0的數字化戰略，使整個立白集團向產業互聯化、組織生態化、業務數字化邁進。這對於立白來說是一場大刀闊斧的改革。
董海軍表示，傳統產業必將會走進數字化時代，用新的方式做產品，去連接客戶，去洞察消費者，這個轉型的過程對傳統企業而言，會非常的艱難。“不是所有的品牌都能過這一關，但過了這一關的品牌，在數字化時代，都會有強的競爭力。”
而傳統企業要做數字化轉型，在他看來，必須要做好以下幾項準備：第一是改變思想，企業的最高層，尤其是企業的掌門人，要對數字化有一個正確的認識；第二是中、高層要有共識，共識會讓大家在行動上步調一致；第三是管理的準備度，在數字化時代，大量的是基於流程、數據、技術的管理，如果管理成熟度不夠，數據的準確性、流程的完備度以及技術的支撐能力都不太好；第四是技術的能力，數字化的時代，技術推動着業務變革，而技術的準備度會是制勝的一個關鍵要素；最後是變革的準備度，數字化轉型實際上是長出一個新的優勢能力，是一個進化的過程，所有的進化都是痛苦的。
現階段，越來越來的老牌國產企業正處在新老接班的時間點上，但二代們面臨的市場環境遠比父輩創業時複雜得多，這也對他們提出了更高的要求：如何能快速建立起領導力？如何變成一個對新技術有把控的領導人？
對於陳澤濱而言，他希望立白在他的帶領下，能真正成爲以品牌爲引領的企業，對數據的應用越來越高效，同時也繼續保持創新精神和活力。
以下爲《致前行者Ⅱ》楊瀾對話立白集團總裁陳澤濱、以及IBM全球企業諮詢服務部數字化技術戰略團隊中國區負責人董海軍精彩內容：
“最難忘，最痛苦的就是立白的品牌打造 ”
楊瀾：聽說今年雙十一，立白的成績很不錯，尤其是你和吳亦凡一塊直播帶貨，你對這個成績滿意嗎？
陳澤濱：還是挺滿意的，這是立白第一次請代言人到直播間，粉絲們都特別的活躍和興奮。
楊瀾：那以後會更多的用直播來做直接的銷售嗎？
陳澤濱：我們肯定會不斷加大直播的覆蓋範圍。在日化領域，立白不僅是第一家做C端的直播企業，而且還做了渠道端的直播。
楊瀾：雖然直播帶貨、電商等線上業務蒸蒸日上，但立白的線下渠道佔了80%以上的銷售份額，未來這個份額會出現什麼樣的轉換？
陳澤濱：因爲新的渠道不斷的在成長，所以立白線下渠道的比例已經沒有那麼大，不過我們仍然很看好。因爲數字經濟時代的到來，使得傳統渠道又有一個很大的升級空間，立白會帶着它們一起做轉型升級，而不是把它拋棄。
楊瀾：所以你覺得線上並不能簡單的替代線下？
陳澤濱：是的。我們發現企業通過數字化讓現在的渠道越來越融合，爲消費者提供了多元化的服務。因爲現在無論是線上還是線下，消費者都會去買東西，像早期，年輕人更多的會選擇線上購物，但現在很多的老年人也開始網上購物了。
楊瀾：你覺得就立白來說，消費羣體正在發生什麼樣的變化？
陳澤濱：我們發現立白的消費羣體越來越年輕化了，這對立白來說是一個挑戰；其次，消費者的產品需求越來越細分、差異化；此外，新的消費者除了關注產品的功能，開始講究產品的顏值，社交的屬性等等。
根據上述消費趨勢的變化，立白推出更具年輕潮流化的洗衣凝珠“心心珠”，“心心珠”從產品形態到視覺設計、營銷方式都凸顯年輕化，我們還簽下了內地流行樂男子演唱組合Nine Percent作爲產品代言人。當時心心珠一上市，市場的反響超出我們想象，粉絲們很買單，消費者也很接受，通過心心珠，立白也圈了很多年輕消費者的粉絲。此外，我們還推出了很多針對細分消費人羣的產品，比如，針對年輕人小白鞋推出的立白小白白，針對都市年輕女性內衣洗護的MISS蜜絲等等。
楊瀾：我注意到，立白還去了米蘭時裝週，推出頤和園IP系列，那對於一個有26歲年齡的國民品牌來講，還需要如何去拉近和年輕消費者的距離，獲取他們的喜愛？
陳澤濱：品牌老化是所有品牌都會遇到的問題，立白也不例外。在我看來，品牌想要年輕化就有一定要滿足這個時代消費者的各種需求，甚至還要提前去下一個階段等着，提前佔領未來消費者的心智，而不是守着過去和消費者溝通的方式以及形象不放。
在2019年，立白品牌主動求變，對全線產品進行包裝升級，設計更加明快、簡潔，也更符合當下的審美。而時裝週正是很好的一個結合點。此外，立白還跟頤和園做很多跨界的聯名款，因爲現在的消費者越來越接受中國的傳統文化。
楊瀾：這個過程中最難環節是什麼？
陳澤濱：今年是我進入立白的第十年，回顧這十年，可以說，讓我最難忘，也帶給我很多痛苦的就是品牌打造。立白曾經走的是農村包圍城市的發展模式，這成就了過去的立白，隨着社會的發展，也帶來了品牌老化的挑戰。
過去這些年，我們一直希望能解決這個問題，但在實施的過程中會遇到很大的挑戰。挑戰之一是，過去立白是用小修小補的方式做改變，但並沒有解決問題，那我就說我們還不如大刀闊斧來一次改變，但在過去，立白已經累積了一大批的消費羣體，這個時候要做煥新升級，如何做到不僅要讓新的消費者接受，還要讓之前的老用戶也接受，這中間是要做很多的取捨。
楊瀾：我們處在一個消費升級和消費細分的時代，怎麼樣更好的做消費者的洞察，都變成企業必須面對的一個核心的問題。剛剛澤濱總也講到了立白正在做出的改變，那您從專家的角度來看，品牌在重塑跟消費者關係時，有哪些常見的關鍵需要注意的？
董海軍：我用三個階段來表述以往的消費市場：第一個階段是從改革開放後差不多有二十到二十五年的時間，我把這一段叫有沒有的時代，這是人們從一個物質比較缺乏到物質比較豐富的過程；後面十年我把它叫做好不好的時代，大家從得到一樣東西到開始追求它的質量，立白就是在這個時代裡面脫穎而出的，當時他們宣傳的點是洗衣不傷手，這就比傳統的洗滌用品在質量上就有了明顯的提升，一下子就得到了市場的認可；最近這五年，我把它叫做喜不喜歡的時代，消費者開始希望產品有個性，要酷要好玩，還要能跟我互動。
這個背後的原因之一是Z時代的用戶正在崛起，數據顯示，中國95後的人羣大概有2.4億， 1995到2000年的人羣有1.5億，這些人是互聯網時代長起來的，不僅非常喜歡互動，而且願意張揚個性，對自己喜歡的品牌有很高的忠誠度，當然不喜歡也會很快變臉。
Z時代有三個特點：第一拒絕平庸，因爲他們追求有個性，且每個人的喜好不一樣；第二拒絕忽悠，這對傳統的營銷方法來講是很大的變化。最後是拒絕冷漠。所以傳統品牌要轉型，需要用各種各樣的數字化、互聯網，社交媒體去連接他們；其次，還要通過連接來沉澱數據，通過對數據的洞察來理解消費者；最後還要頻繁的互動，甚至去引領他們，所以整個過程對所有的企業挑戰都非常大。
楊瀾：你覺得在這個時候對於決策者、對於企業來說提出了哪些新的要求呢？
董海軍：第一是要不要轉變傳統的經營模式，其實像立白對於傳統線下渠道的依賴依然是比較重的，現階段會帶來很好的現金的收益，那麼對於最高層來講，就要得下這個決心，在這個時間點上是否做轉變，因爲這個轉變會改變傳統的渠道的模式，改變跟消費者互動的方法，那麼也會改變自身的能力結構。
第二是能不能夠堅持，因爲做這樣的變革會遇到很多具體的困難，比如銷量會不會受影響，傳統的渠道會不會來抱怨，消費者會不會不習慣，在這個衝擊面前堅持下來，相信這條路是對的，這是很關鍵。
楊瀾：很多傳統的品牌業面臨着所謂的中年危機，從提高產品力的角度來說，您有一些什麼樣的建議？
董海軍：對於一個品牌來講，提升產品力核心是要把產品做好。首先要非常熱愛這個產品，那麼熱愛這個產品就來自於真心的要滿足消費者的需求；其次，要去到不同的場景裡面，細分的去滿足消費者差異化的需求；在此之上，再用情感內容做紐帶去連接和消費者互動。像蘋果，它某種意義上是一箇中老年品牌，但卻一直是處於青春期的狀態，這就是因爲蘋果始終把前沿的需求，把真實的體驗和最新的科技放在自己的產品當中，這正是所有品牌應該不斷努力去追求的。
堅持做數字化 不怕死和死不了
楊瀾：今年這場疫情成爲傳統企業們加速數字化轉型和變革的催化劑，但你早在2015年就已經有意識地對立白進行數字化改造，2018年立白集團就啓動了營銷數字化3.0項目，那個時候公司的數字化的基礎是什麼樣的？
陳澤濱：當時立白的數字化還是比較薄弱的，我就非常正式地做了調研報告和PPT去跟兩個大家長（父親跟我大伯），講數字化是未來的一個趨勢，數字化對企業的價值等等，取得了他們的認可。真正困難的是去到業務層面，因爲有些高管或者員工對數字化不是很理解，認爲數字化有什麼用？是不是爲了做數字化而做數字化、甚至還有些人認爲做了數字化後，他們的位置就沒了等等。
楊瀾：我看你說“有不理解或抵制是企業在做數字化時普遍遇到的問題。但我堅持去做，不怕死跟死不了。”什麼叫不怕死，什麼叫死不了？
陳澤濱：經常有種說法，企業不做數字化是等死，做是找死。其實我那時候在做數字化，並沒有一個清晰的實現步驟和藍圖，也是不斷地迭代優化摸索、試錯出來的。最初我們走的是拿來主義的路子，通過買系統使用，但發現並不適合我們的實際需求，後來我們開始嘗試自力更生的路子，自己做系統，但發現在技術、人才隊伍建設等方面遇到很多問題。最終我們選擇合作+自主化制定的路子。
在這個過程，我只能咬牙堅持往前去做，不怕死。死不了，是因爲我有家族成員這個角色在這裡，我們內部也經常會說，如果是換另外一個高管來做數字化，可能早就死在半路了。
楊瀾：是不是也有一種破釜沉舟的信心在裡面？
陳澤濱：數字化是未來企業發展必然的趨勢，也是未來企業競爭過程中必須必備的基礎能力跟條件，所以企業要活的好，必須要做數字化。我也經常在立白內部講，我們現在所做數字化轉型並沒有想象中的那麼複雜，還只是在做一些基礎的追趕，不是說有多麼的領先、超前，所以不要把它想的太複雜，或者想很多的藉口逃避去做。
楊瀾：我聽說，以往立白的新產品從研發到試售大概要9到18個月，現在已經縮短到三個月左右，而且立白還有一個新的產品的試錯的機制，那數字化的改造，使得這一個過程出現了什麼樣的變化呢？
陳澤濱：數字化能讓整個研發的週期有一個大幅度的精簡，因爲數字化能提前對消費者的需求把握的更加精準，提高產品出新的準確率，以前數據不完整的時代，研發新品更多是靠經驗，現在有了大數據技術後，不僅可以更加精準的區別不同的品類，知道每個品類對應的那個人羣是哪些人羣，還能同時讓研發全過程跟市場趨勢更加緊密結合。
簡而言之，依託數字化可以實現新品敏捷創新，適應消費者快速變化的個性化需求。
楊瀾：在立白的數字化轉型過程中，你怎麼評價和IBM的合作？
陳澤濱：企業面臨全面的數字化升級時，需要有一個系統的思考，而且要跟有豐富經驗的合作伙伴合作。當時我們和IBM一起做了立白的全面數字化藍圖，包括應該怎麼樣去做，從哪些階段去切入，時間點分哪些階段開展等等，在這過程中IBM給了我們很多專業的指導，也幫助企業內部的高管們加深對於數字化的理解。
楊瀾：中國傳統消費品企業正處在一個發展的關鍵時刻，一方面，面臨着海外品牌不斷的阻擊、競爭，另一方面，本土新生的品牌正不斷挑戰它們的地位，在這樣一個時期，數字化改造對於這些企業來說，到底意味着什麼？
董海軍：實際上，互聯網原生品牌做生意的方法跟傳統企業有很大的差別，某種意義上來講，傳統企業未來都會像現在的互聯網品牌一樣的來經營，所以從我們的認知上來看，傳統產業必將會走進數字化時代，而且用新的方式做產品，去連接客戶，去洞察消費者，這個過程對它們會非常的艱難。我相信不是所有的品牌都能過這一關，但過了這一關的品牌，在數字化時代，都會有強大的競爭力。
楊瀾：我們看到，傳統的企業在做數字化轉型的時候，有些成功了，有些沒有那麼成功，還有一些甚至被拍在沙灘上。那麼您覺得，企業要做一次成功的數字化轉型，必須要做好哪些準備？
董海軍：第一是改變思想。企業的最高層，尤其是企業的掌門人，要對數字化有一個正確的認識；第二是中、高層要有共識。共識會讓大家在行動上步調一致；第三是管理的準備度，這其實是非常關鍵的一點，伊利董事長潘剛先生曾問過我一個問題：國外的企業跟國內的企業在做數字化轉型上的區別是什麼？其實國外的企業做轉型相對會更快一點，因爲他們的管理準備度會比較好，而國內的企業因爲在過去的幾十年發展的非常快，所以管理的成熟度上不太夠。在數字化時代，大量的是基於流程、數據、技術的管理，如果管理成熟度不夠，數據的準確性、流程的完備度以及技術的支撐能力都不太好；第四是技術的能力。數字化的時代，技術推動着業務變革，而技術的準備度會是制勝的一個關鍵要素；最後是變革的準備度。數字化轉型實際上是長出一個新的優勢能力，我經常用進化來形容這個過程，所有的進化都是痛苦的，這個過程會讓很多人離開舒適區，甚至有很多崗位會消失，當然有很多崗位會新增。
楊瀾：在立白和IBM的合作當中，您覺得IBM提供了哪些服務，是其他的數字化夥伴沒有提供？
董海軍：我把IBM跟立白關係形容爲三種，第一種是IBM是立白整體戰略的制定者，當然這個戰略是跟陳澤濱、兩位董事長以及所有的高管一起制定出來的；第二種是IBM接下來還會伴隨立白在未來的三到五年一起走下來，所以我們也是立白轉型的伴隨者；此外，立白的很多轉型的任務IBM還要去具體承接去落地，所以我們也是任務的落地執行者。IBM是一個109年的老牌IT公司，一直走在技術的前沿上，最早在2010年IBM就提出了數字化這個理念，在數字化轉型的領域始終是一家比較引領的公司，與此同時，IBM本身一直在做數字化的改造升級。
“二代們一接班就面臨很大壓力”
楊瀾：今天你已經擔當了每年銷售額達到200多億的大型企業的總裁，在接班的時候，也勢必會遇到父輩時期那些老員工、老高管的一些期待，你怎麼樣去協調他們的這種期待給你帶來的一些挑戰和壓力？
陳澤濱：我對傳承的理解是基於過去做更好的改變或者迭代，而不是說完全推倒重來。對於企業來說，不應該把員工分成老和新，而是說企業接下來往哪個方向去發展，它需要什麼樣的人才，現在這些員工跟不跟得上這個方向。對於員工來說，你有沒有跟上組織變革的步伐，從而讓自己變成符合企業未來發展所需要的人才。其實對於立白來說，只要是匹配企業發展的員工，都是適合一起去往下走的。
楊瀾：我們看到，中國的創一代們打下江山，現在陸陸續續都有由二代來接管了，那他們要做一些什麼樣的準備，才能夠把企業帶到一個新的高度呢？
董海軍：二代們面臨的市場環境遠遠比一代創業的時候複雜得多的多。一代們的時代，當時市場是處於一個增長狀態，而今天，二代們面臨的是一個充分競爭的市場，那麼對於後者來說，好的日子其實並不多，他們一接班就面臨很大的壓力；第二，新接班的二代領導人都普遍面臨領導力的問題，如何能夠在接班的時候樹立起個人的威信，是非常關鍵；第三，在數字化的時代，技術比原來對於公司的價值高很多，如何能變成一個對新技術有控制的領導人，這也是一個很大的考驗。
楊瀾：在你的心目當中，五年之後你希望把立白帶到什麼樣新階段？
陳澤濱：我希望立白能真正成爲以品牌爲引領的企業；希望立白對數據的應用越來越高效，能挖掘出更多的價值；同時立白繼續保持創新精神和活力。
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《致前行者Ⅱ》之雲時代“企”示錄，是本站新聞與IBM共同打造高端泛文化類訪談節目，由知名主持人楊瀾主持，對話數字化改革道路上的前行者們，解析中國產業發展面臨的阻礙，剖析傳統企業“上雲”的正確姿勢，以專業的視角解讀大時代下的危機與機遇。