指數資本:複利型組織的力量

(原標題:指數資本:複利型組織的力量

2020年新冠疫情,擊穿了市場平衡,所有的企業都經歷了一場壓力測試。有些企業從此消失,有些企業加速增長。

創投市場的撕裂感更爲突出,有些項目估值被擡得很高,許多項目,想投投不進。投資機構比歷史上任何時候都更拼。

全球市場黑天鵝下,指數資本逆勢而上,持續保持高速增長,無論是團隊規模、項目數量和質量都位於行業前列。

在全球範圍內,僅就單一的FA業務而言,一個百人級的極富個性的高知團隊,如果照過去的組織模式,在遭遇市場突變後,要麼容易受到重擊,要麼加速組織熵增。但幸運的是,我們穿越了危機。

過去的2192天,我們在不斷強化組織建設的複利效應。市場在修復中,我們的戰鬥力更強了,飢餓感也更重了。

值此六週年之際,我們願意分享在組織建設方面的經驗和心得,我們相信,每一個組織,都有機會成爲複利型組織。

01

打造複利型組織,在價值層面上,有兩個硬核指標客戶滿意度和組織貢獻度

人們更喜歡談論戰略問題管理問題,卻刻意迴避組織問題,因爲談論組織問題敏感、複雜,充滿風險

但組織問題至關重要,不容迴避,因爲公司的所有問題都是人的問題。可是人的問題太過於複雜了。一個人,有言行、意願、能力、性格、價值觀多個側面。一羣人有不做不錯和多做多錯的矛盾;安於現狀和奮發進取的矛盾;彼此猜疑和互相協作的矛盾;階層固化和創新突破的矛盾;開放與保守的矛盾。

解決組織的問題,首先要直麪人性的複雜。對衝人性的複雜,不能簡單從個體入手,而要對兩大價值硬核指標進行對照覆盤,並對所有人一視同仁,如此才能克服人的複雜性,從而化解階層固化、能力倒掛、效率低下等一系列組織問題。

從創立第一天開始,我們就直面組織問題。

02

打造複利型組織,在時間序列上,主要是解決兩個問題:一是如何活得更好,二是如何活得更久。

中國的創投市場也許不需要再多增加一家FA,但一定需要一家能夠帶來新思維的專業投行

有兩個思維決定了我們在時間序列上的追求與衆不同。

一是,始終堅持以資產管理的思維來做投行;二是,始終堅持以首席增長官(CGO)的角色介入企業成長全週期。

以資產管理的思維來做投行,本質上是具備企業家思維和企業家精神,做厚資產服務價值,提升項目服務質量,這種策略讓我們活得更好一些。

在傳統投行眼裡,企業的融資就是全部。在我們看來,融資是低頻的,企業對增長的渴望是長期的。首席增長官的角色,讓我們活得更久一些。

03

打造複利型組織,在空間維度上,主要是兩件事

第一件事是完善組織,第二件事是優化組織。

FA是認知和研究密集型行業,過去人們更重視資源的槓桿,但忽略認知中臺後臺的槓桿。

我們預見,沒有數據算法系統驅動的投行,會遭遇規模邊界的挑戰。爲此,在進行組織完善和組織優化時,我們不遺餘力培育技術基因,日積月累搭建前中後臺組織體系,構建複利型組織的技術驅動力

我們拆掉了TMT組織架構,繪製消費、技術和醫療三個長青賽道的作戰地圖,以此重建新的組織架構。TMT方法論已無法滿足多樣化市場對專業化服務的需求。

我們在前端建立若干個最小作戰單元。最小作戰單元要對市場保持極高的敏銳度,需要具備發現交易的能力、創造交易價值的能力和持續推動交易的能力。投行爲交易而生,交易最終影響市場潮水的方向。而這些最小作戰單元,是我們的羅盤

我們創建了CGO服務大中臺。大中臺有一個強烈的使命是爲首席增長官建模。建模不是花拳繡腿,不是PPT好看,是能紮紮實實給Founder提供增長價值。

例如,Founder的一大難題是如何在整個市場裡評估團隊戰力產業圖譜不僅能夠提供全面詳實的數據,還能提供團隊優化方案。把錢和人的問題持續解決好了,增長的問題也就解決一大半了。

我們的大中臺要比企業家更懂產業更懂行業更懂企業,這很難,但並非不可能。

我們極爲重視技術系統建設。很少有一家投行會招一批工程師,日復一日搭建技術系統。從一開始每個人都躲避系統,到最後每個人都離不開系統,複利型組織的中後臺槓桿纔算建成。

04

打造複利型組織,需要培育五個複利因子。

第一是學習力。組織要成爲學習型組織,自學與他學兼顧,即要研究也要分享。不僅僅是投行,任何一個知識密集型產業,也一定是持續創造認知的組織。學習力的穿透性有多強,組織的競爭力就有多強。

其次是進化力。組織有一個悖論,當達成一個階段性目標之時,就是組織開始衰變之日。組織的進化力就是組織的關鍵能力。

再次是持續性創新力。從來沒有兩個交易是一樣的。每一個交易都有其特殊性,都需要創意去解決。交易的藝術需要持續創新力支持。

最後是生產力,也就是持續產生效益的能力。組織失去了生產力,不產生效益,組織的生命力就不長久。

當這四種力最後沉澱下來,組織就會產生一項更爲重要的力——自我糾錯力。從長期看,那些具有自我糾錯力的組織會勝出。

05

打造複利型組織,要把組織的神經元系統做好。

組織無論大還是小,好還是壞,最後都是以一種精神示人,人們也是從組織精神感受到組織存在,並對組織做出評價。

組織的四大精神面貌構成組織的神經系統,成爲組織是否能戰,是否戰而能勝的中樞驅動系統。

第一個是自律性。投行是仰賴知識和見識採取行動的組織,對依賴自由、創造力的人,最佳機制設計的邏輯出發點就是自驅動力。

第二是意志力。意志力與其說是求勝的慾望,不如說是爲實現客戶滿意度願意付出的最大力量,只有這種力量才能觸動客戶,正如客戶也會用這種力量感染他的用戶。

第三是爆破力。交易如果失敗,客戶的成長會遭遇挫折,客戶的價值會受到傷害。缺乏臨門一腳的爆破力,組織自身會陷入信任透支的風險。複利型組織,要有一批能夠持續贏得客戶信任、承擔組織生死責任,承擔臨門一腳責任的人。

第四是敬畏心。組織並非無所不能,組織也不能視社會公序良俗於不顧,組織硬核增長三階段,從增長到指數增長,最後進化到複利增長,最不可或缺的是敬畏心。敬畏政策、敬畏市場、敬畏客戶,讓複利型組織活在安全底線之上。

在極度依賴個人判斷的創投行業裡,我們找到了進化爲複利型組織的方法論和體系。自工業革命以來,複利型組織的力量,一直存在,但未被深度挖掘。我們相信,越來越多的企業會與我們一起,持續探索長期複利增長的組織進化之路。