指數資本:複利型組織的力量

(原標題:指數資本:複利型組織的力量)

2020年新冠疫情,擊穿了市場平衡,所有的企業都經歷了一場壓力測試。有些企業從此消失,有些企業加速增長。

創投市場的撕裂感更爲突出,有些項目估值被擡得很高,許多項目,想投投不進。投資機構比歷史上任何時候都更拼。

在全球市場黑天鵝下,指數資本逆勢而上,持續保持高速增長,無論是團隊規模、項目數量和質量都位於行業前列。

在全球範圍內,僅就單一的FA業務而言,一個百人級的極富個性的高知團隊,如果照過去的組織模式,在遭遇市場突變後,要麼容易受到重擊,要麼加速組織熵增。但幸運的是,我們穿越了危機。

過去的2192天,我們在不斷強化組織建設的複利效應。市場在修復中,我們的戰鬥力更強了,飢餓感也更重了。

值此六週年之際,我們願意分享在組織建設方面的經驗和心得,我們相信,每一個組織,都有機會成爲複利型組織。

01

打造複利型組織,在價值層面上,有兩個硬核指標:客戶滿意度和組織貢獻度。

人們更喜歡談論戰略問題、管理問題,卻刻意迴避組織問題,因爲談論組織問題敏感、複雜,充滿風險。

但組織問題至關重要,不容迴避,因爲公司的所有問題都是人的問題。可是人的問題太過於複雜了。一個人,有言行、意願、能力、性格、價值觀多個側面。一羣人有不做不錯和多做多錯的矛盾;安於現狀和奮發進取的矛盾;彼此猜疑和互相協作的矛盾;階層固化和創新突破的矛盾;開放與保守的矛盾。

解決組織的問題,首先要直麪人性的複雜。對衝人性的複雜,不能簡單從個體入手,而要對兩大價值硬核指標進行對照覆盤,並對所有人一視同仁,如此才能克服人的複雜性,從而化解階層固化、能力倒掛、效率低下等一系列組織問題。

從創立第一天開始,我們就直面組織問題。

02

打造複利型組織,在時間序列上,主要是解決兩個問題:一是如何活得更好,二是如何活得更久。

中國的創投市場也許不需要再多增加一家FA,但一定需要一家能夠帶來新思維的專業投行。

有兩個思維決定了我們在時間序列上的追求與衆不同。

一是,始終堅持以資產管理的思維來做投行;二是,始終堅持以首席增長官(CGO)的角色介入企業成長全週期。

以資產管理的思維來做投行,本質上是具備企業家思維和企業家精神,做厚資產服務價值,提升項目服務質量,這種策略讓我們活得更好一些。

在傳統投行眼裏,企業的融資就是全部。在我們看來,融資是低頻的,企業對增長的渴望是長期的。首席增長官的角色,讓我們活得更久一些。

03

打造複利型組織,在空間維度上,主要是兩件事。

第一件事是完善組織,第二件事是優化組織。

FA是認知和研究密集型行業,過去人們更重視資源的槓桿,但忽略認知中臺和後臺的槓桿。

我們預見,沒有數據、算法和系統驅動的投行,會遭遇規模邊界的挑戰。爲此,在進行組織完善和組織優化時,我們不遺餘力培育技術基因,日積月累搭建前中後臺組織體系,構建複利型組織的技術驅動力。

我們拆掉了TMT組織架構,繪製消費、技術和醫療三個長青賽道的作戰地圖,以此重建新的組織架構。TMT方法論已無法滿足多樣化市場對專業化服務的需求。

我們在前端建立若干個最小作戰單元。最小作戰單元要對市場保持極高的敏銳度,需要具備發現交易的能力、創造交易價值的能力和持續推動交易的能力。投行爲交易而生,交易最終影響市場潮水的方向。而這些最小作戰單元,是我們的羅盤。

我們創建了CGO服務大中臺。大中臺有一個強烈的使命是爲首席增長官建模。建模不是花拳繡腿,不是PPT好看,是能紮紮實實給Founder提供增長價值。

例如,Founder的一大難題是如何在整個市場裏評估團隊戰力。產業圖譜不僅能夠提供全面詳實的數據,還能提供團隊優化方案。把錢和人的問題持續解決好了,增長的問題也就解決一大半了。

我們的大中臺要比企業家更懂產業更懂行業更懂企業,這很難,但並非不可能。

我們極爲重視技術系統建設。很少有一家投行會招一批工程師,日復一日搭建技術系統。從一開始每個人都躲避系統,到最後每個人都離不開系統,複利型組織的中後臺槓桿纔算建成。

04

打造複利型組織,需要培育五個複利因子。

第一是學習力。組織要成爲學習型組織,自學與他學兼顧,即要研究也要分享。不僅僅是投行,任何一個知識密集型產業,也一定是持續創造認知的組織。學習力的穿透性有多強,組織的競爭力就有多強。

其次是進化力。組織有一個悖論,當達成一個階段性目標之時,就是組織開始衰變之日。組織的進化力就是組織的關鍵能力。

再次是持續性創新力。從來沒有兩個交易是一樣的。每一個交易都有其特殊性,都需要創意去解決。交易的藝術需要持續創新力支持。

最後是生產力,也就是持續產生效益的能力。組織失去了生產力,不產生效益,組織的生命力就不長久。

當這四種力最後沉澱下來,組織就會產生一項更爲重要的力——自我糾錯力。從長期看,那些具有自我糾錯力的組織會勝出。

05

打造複利型組織,要把組織的神經元系統做好。

組織無論大還是小,好還是壞,最後都是以一種精神示人,人們也是從組織精神感受到組織存在,並對組織做出評價。

組織的四大精神面貌構成組織的神經系統,成爲組織是否能戰,是否戰而能勝的中樞驅動系統。

第一個是自律性。投行是仰賴知識和見識採取行動的組織,對依賴自由、創造力的人,最佳機制設計的邏輯出發點就是自驅動力。

第二是意志力。意志力與其說是求勝的慾望,不如說是爲實現客戶滿意度願意付出的最大力量,只有這種力量才能觸動客戶,正如客戶也會用這種力量感染他的用戶。

第三是爆破力。交易如果失敗,客戶的成長會遭遇挫折,客戶的價值會受到傷害。缺乏臨門一腳的爆破力,組織自身會陷入信任透支的風險。複利型組織,要有一批能夠持續贏得客戶信任、承擔組織生死責任,承擔臨門一腳責任的人。

第四是敬畏心。組織並非無所不能,組織也不能視社會公序良俗於不顧,組織硬核增長三階段,從增長到指數增長,最後進化到複利增長,最不可或缺的是敬畏心。敬畏政策、敬畏市場、敬畏客戶,讓複利型組織活在安全底線之上。

在極度依賴個人判斷的創投行業裏,我們找到了進化爲複利型組織的方法論和體系。自工業革命以來,複利型組織的力量,一直存在,但未被深度挖掘。我們相信,越來越多的企業會與我們一起,持續探索長期複利增長的組織進化之路。