專家傳真－數位浪潮下 企業接班的挑戰與轉機

過去幾年，有不少資歷豐富的外商人資主管進到本地企業組織後，都嘗試協助公司建置系統化的制度流程，包括職能標準、職能評測與個人能力發展制度（IDP），但是，絕大部分執行結果都事倍功半或是最後流於形式。

根據筆者觀察與分析，大致可以歸納至下列三項挑戰：

一、高階團隊對現行接班傳承作法與成效半信半疑

過去以創辦人馬首是瞻的經營模式，以及年資導向的組織文化催化下，對於潛力人才而言，有幸碰到職涯伯樂的賞識及提拔要遠比這些制度來的有效。然而，當我們再仔細深入思維這個現象對組織可能產生的影響時，的確值得企業高階主管深思，包括：1、助長組織內部不同人馬的派系文化，無助團結合作的價值觀或文化實踐；2、缺乏一致評鑑標準，不利公司整體人才發展體系的資源投入與成效展現

此外，由於企業內高階團隊過去大部分未曾經歷類似的系統化培育方法，因而缺乏自身體驗或執行制度所需的能力，因此，對成效往往半信半疑。同時，在推動過程中，人資團隊務必要將重心放在兩大重要關係人身上，一個當然是潛力人才，另一個就是支持制度的高階團隊。過去大多數客戶在推動接班傳承製度時常常忽略對高階團隊的照顧，因此影響他們對制度的興趣與支持。

二、接班傳承製度執行時，人資團隊的角色價值展現相當有限

大多數客戶人資團隊對於接班傳承製度的推動，大都聚焦在職能架構、職能評鑑與IDP/導師制度的設計推廣上，這些都是相當重要的架構元素。然而，作爲制度平臺規劃者，人資團隊需要再深入思考這樣機制平臺產生的價值效益將如何展現，進而贏得兩大關係人：高階團隊及潛力人才的信任與持續支持。

談到價值效益，根據筆者多年與企業高階合作專案的觀察，可歸納下列三項：1、當重要職位出缺時，高階團隊對於繼任人選的數量與質量是瞭然於胸；2、當繼任人選上任後，展現預期的能力，甚至創造令人驚喜的成績；3、高階團隊對於潛力人才的掌握度是全面且及時更新的。

三、潛力人才對後續個人發展計劃執行熱情不再

面對接班制度，潛力人才理應要對人資單位抱持感恩的態度，但是回顧大多客戶狀況，多數潛力人才只有在參與相關計劃的第一年是興奮熱情且積極參與，那到底發生什麼事情讓他們熱情如此快速消退呢？

大多數潛力人才都是績效與能力兼優對象，因此，他們對獎酬激勵是抱有相當的期待，包括金錢與非金錢。非金錢部分，多數國內企業，高階與人資團隊往往都花相當多資源與人力在發展活動上，不管內部或是國內外訓練課程。

根據韋萊韜悅人才管理-知、育、動架構，過往大多活動就止於育的舉措安排。事實上，根據專案經驗，這些潛力人才對這樣的制度期待更多，因爲他們感受到公司對自己的職涯發展承諾，也知道自己一定要付出同等、甚至更多心力與體力，才能夠加速達陣自己的職涯目標，因此，後續5～7年的職涯路徑計劃、職位異動與參與重要專案都將成爲能否延續或激發潛力人才更大動力的重要關鍵。同步在金錢激勵方面，他們更是有一定程度的期待，但是有些公司高層仍保留傳統的人才管理觀點，認爲真正好的潛力人才是不能太過重視金錢激勵的。

這個觀點在人才留置不是議題的年代裡，是可以理解與接受，但在今天人才競爭激烈的時代，優秀人才的工作機會選擇是遠遠超過高階主管可以想像的。因此，如果公司現行獎酬制度仍然是獎勵年功作法，就經常發生公司極力栽培的潛力人才在2～3年後因爲金錢獎酬落差，斷然離開。

解決這個議題的關鍵，往往是取決在高階主管對於獎酬制度是否需要與時俱進優化的態度上。本文建議企業人資長，應定期審視現行接班傳承製度成效，以提升人資的價值創造。