我們時常把人分爲兩類，重名者或重利者，其實不然，重名者何嘗不是爲利。
很多有能力的求職者經常會說到：“我來公司不看重待遇，主要是有好的學習環境和成長平臺。”（注：那些不惜代價只是爲了混份底薪的人，暫時不在此討論行列，因爲此類人註定短期內就會被迅速淘汰。）試問有好的學習和成長平臺是爲了什麼？我簡單的總結一下他們的心路歷程：學習—提高—晉升—獲利—再學習—再提高—再晉升—獲更大的利，可見他們真的不在乎嗎？我看未必，只是他們暫時不在乎這點小利而已。心懷天下之人，不在乎眼前小利，在乎蠅頭小利之人，註定不能長遠。
常言道：“能走多遠，取悅於你與誰同行。”這句話我覺得很有道理，但不同的圈子、不同的層次間的人確實很難融合在一起，這又確實是一個現實問題，刻意的阿諛逢迎註定難以長期維持，只有不斷提高自己，二者之間相匹配纔能有效融入，舉個極端的例子，某首富邀約我去他的私人豪華遊輪度個週末，等到下次我難道帶他去住一晚快捷酒店？但二者之間存在巨大鴻溝之時，確實難以爲繼。
現在的社會節奏遠遠快於從前的任何時代，沒有人會願意花時間浪費在一些不值得的人或事上面，不久前網絡熱炒的一個概念就是“給你的生活圈減減肥”。在相對落後的二、三線城市可能感觸還不算太深，但在北、上、廣、深這些一線城市，人情冷暖越發明顯。作者在北京短暫生活過一段時間，發現人與人初識時都很熱情，但很快熟識以後，關係可能就迅速降溫，至於降到什麼程度完全取決於你們之間相互利用的價值。當然這也不能全怪現實，拿北京舉例，一套房動輒上千萬，除去首付幾百萬，房貸30年，每月定期還款4萬，再加上日常各項開支，節約一點也差不多要將近6萬元，平攤到每一天可以賺錢的時間上差不多是每小時300元，如果在單位時間上沒有那麼多收入，他可能就很難在這座城市裡繼續生存，所以在得知你不能給他帶來價值，哪怕是潛在價值後，關係降溫也是可以預見的，因爲他不想在你身上浪費不必要的時間，他耗不起。
回到之前的話題，那爲什麼要獲得平臺不斷進步呢？無非就是想提高自己的“可利用價值”，融入到更高層次的社交圈。在這裡，我需要再次強調一個觀點，我所說的價值不是**裸的錢！價值是可以包含多種多樣的方面，能力、學識、技術等等。
這個年頭，大可不必覺得被利用是一種可悲，相反能被人利用至少證明了你還有價值，但重要的是被什麼人利用，如果連被人利用的價值都沒有，那纔是真正的可悲。能被什麼人利用，關鍵還是取決於自身的能力。古語云：“故得乎丘民而爲天子，得乎天子爲諸侯，得乎諸侯爲大夫。”說得就是被什麼人利用就可以最終獲得什麼樣的成就。
迴歸到本章最初話題，我把人只看做一類，都是“逐利者”。但這個“利”絕不僅僅是金錢，這樣就太有失偏頗了，根據前文提到的馬斯諾需求層次理論，其實“錢”只適用於一部分層次的人，在某些情況下，不是萬能的，更多的時候，怎麼讓“利”發揮出它的最大作用卻成了一門很有講究的學問。
現在很多小規模的私營企業、門店經銷商大多會遇到如下問題：
1、只有老闆在忙，而其他人無動於衷，總有一種事不關己的感覺。
2、缺乏人才，有能力的招不來、即使招來也留不住。
3、親戚、朋友合夥又難管理，最後可能鬧得連最初的關係都難以維持。
4、老闆想授權卻又怕授權。
5、工資、費用日漸增高，員工始終不滿意，但銷量的增長速度卻又達不到預期。
6、想要改革調整，發現又困難重重，各種來自內部員工的阻力，最後不了了之。。。。。。太多這樣的案例，實在是數不勝數，所以本章作者就重點談談人怎麼管理。
首先要明確一個觀點，事都是人做出來的。生產設備離開人是不會自動生產的，產品離開人是不會自動到達客戶手裡的，所有的種種都需要人來執行，所以業績好快、運營成本高低首先的關鍵因素還是人，特別是門店經營者，人甚至起到了決定性的作用。
很多中小企業、經銷商老闆都抱怨招不到優秀的人。我不禁要反問一句，優秀的人又爲什麼要選擇在你這裡工作呢？根據現在的就業調查意向來看，優秀人才的選擇意向依次是國家公務員、企事業單位、大型外資企業、國有企業、私營企業，由此可見私營企業爲最末選擇，優秀人才經過之前的層層篩選，最終遺留下來的又有多少呢？再加上私營企業本身也分規模大小，所以最終可供選擇的優秀人才確實可稱得上鳳毛麟角，不小心讓你抓住了一個，最後又因爲管理不當流失了。另外，就是一個匹配度的問題，一位博士坐在門店上銷售產品，無論是老闆還是那位博士，雙方覺得這個事情合適嗎？要麼就是這個門店太牛，要麼就是那個博士太差，這是所有人的直觀感受！當然這種事在現實生活中很難出現，即使出現了，很大的可能性那個博士就是門店老闆，他在向世人炒作和兜售他的最新成果。
玩笑結束。我個人認爲優秀員工絕對不是“招聘”來的，“空降兵”往往難以取得預期效果，這是我一向的觀點。真正適用於企業的人才必須是隨着企業一步步成長、一步步培養起來的，“空降兵”照搬其它企業的操作模式，往往難以取得預期效果，因爲每個企業的實際情況各部相同，操作模式也不一定適用。如果我黨一直按照蘇聯“城市包圍農村”的策略，可能革命的戰鬥還要延續很多年。中國人的事中國人自己解決，講的不是我們不需要別人的幫助，講的是我們的實際情況我們自己更清楚，更能應對。盲目得奉行“拿來主義”，到最後無可避免的造成一個“四不像”的局面，最終甚至丟失了本該屬於自己的優勢。
門店管理也一樣，一位優秀的門店員工，在我看來至少需要3—5年來逐步培養，從產品、行業、客戶需求、門市運作、溝通技巧、處理問題能力等方面，一步一個腳印的向上發展，這些事情絕不可能是一蹴而就的，必須經歷時間的打磨，與其期望從市場上直接招聘到所謂的人才，倒不如踏踏實實的培養自己的員工，這樣成長起來的員工忠誠度相對較高。我們企業有一位經銷商，他們店員大概有20多位，我每次到店基本都被熱情接待，從一進店好像就沒有不認識我的員工，後來我經過觀察，不僅是我這種供貨商，就連每一位客戶、每一位合作伙伴他們都是非常熟悉，後來纔想明白，是因爲他們店上的員工在職時間實在是太久了，久到每一位進店的人都認識，這種給人賓至如歸的感覺真的不是每一家經銷商都能做到的，絕大部分經銷商的店員基本是走馬觀花的更換，這樣的背景下你能指望他們怎麼做得更好？企業也一樣，如果頻繁更換人員或者員工頻繁跳槽，外界、內部又怎麼看待這個企業？
有一位到我廠參觀的客戶說過一句話，讓我印象深刻：“你們廠都是10年、20年的員工，說明你們廠一直效益不錯嘛，要不然怎麼能長時間的留住員工，其他廠的效益不好，員工早就跳槽了。”固然員工的長時間留下，效益只是一方面，但能得到外界這樣的評價，我覺得也夠了，至少他們認爲相比那些頻繁更換人員的企業我們更靠得住。
如果上述所表君能認同並感同身受，那就請繼續往後閱讀，如何管理好這些“逐利者”。