與寰亞老闆林建嶽簽署了未來五年，共同投資10部電影的協議，每部電影最低投資預算不低於2000萬元，原則上大家平等，各出一半資金。當然，如果引進其他的投資者，或者是小夥伴公司和寰亞有哪一家想要出資更多，也是可以在框架內商量的。
而2000萬元是每部電影的最低投資額，低於這個投資者，也沒有必要合資拍攝了。至於投資額的上限，卻是上不封頂的。
隨着這個協議框架談判確定，具體到投資那一部電影，雙方也進行了友好磋商。
雙方共同投資的第一部電影確定下來是杜琪峰導演，劉德華領銜主演的《龍鳳鬥》。這部電影預算爲3000萬元。
3000萬元的投資額，看起來不多。尤其是，有杜琪峰導演，劉德華領銜主演，應該值這個價。
但實際上此時的華語電影市場，普遍的不景氣。除了少數的妖孽一般的存在，可以獲得上億票房。絕大多數的明星參演的片子，在香港和內地，一般只有千萬多票房。
海外票房也是完全難以估計，早年香港電影火的時候，是發行公司到香港搶片源發行。但現在大多數港片，海外票房不像以前那麼風光，所以，海外院線和發行方，也不像以前那麼追捧。
正是因此，3000萬投資在現在看來，也是非常具備風險性的。如果不拉上小夥伴公司，或者是說不能在中國內地市場取得突破，《龍鳳鬥》估計是虧本的。
畢竟，王啓年記得《龍鳳鬥》後來在香港電影市場，也僅僅1500萬票房。光指望香港市場，那麼《龍鳳鬥》這樣規模的電影。絕對會虧的很慘！
但是如果深度耕耘國內市場，可能就是另外一個結局了。
小夥伴公司跟寰亞的合作方式是《龍鳳鬥》小夥伴公司投資1500萬，中國內地市場的各種收入，都歸小夥伴公司。香港和海外市場收益，則是歸屬寰亞公司。
這個方案，讓寰亞對《龍鳳鬥》僅需要投入1500萬元。大大降低了其投資風險。
而對於小夥伴公司而言，國內發行和投資分成都歸屬小夥伴公司所有，也增強了小夥伴公司在國內市場的影響力。
《龍鳳鬥》也僅是十部合作電影中的第一部，雙方都是在試水。後面九部電影，怎麼個合作發，也也看《龍鳳鬥》市場表現！
當然了，跟小夥伴公司簽署協議是寰亞來京城目的之一。
不久之後，王啓年在新聞上看到，寰亞老闆林建嶽和總裁莊澄與中影集團韓總。聯合舉辦了一次新聞發佈會。寰亞與中影集團，在錄像製片市場進行合作。中影集團擁有渠道優勢，而寰亞則是擁有不少的港片影視版權。雙方達成了合作之後，大量的正版港片，即使沒有在電影院上映，但只要題材不違禁，都可以大規模的以錄像帶、vcd和dvd等等方式發行。
接下來一段時間內，bj、sh等等衆多城市。紛紛出現了與香港電影行業相關的新聞。香港娛樂圈在內地開分公司的新聞此起彼伏，各大香港電影公司和業內頂級人物。已經開始紛紛在搶灘內地市場了。
……
2003年7月，小夥伴公司今年計劃投資的五家電影院的中首家，已經完成了裝修，準備在近期對外開放。
首家小夥伴影院面積2300平米，一共有7個觀影廳，可以容納1300名觀衆。同時進行觀影。
在7月1日，電影院首次開業當天，王啓年偕小夥伴公司衆明星，紛紛前來造勢。
當天電影院不僅僅免票入場，而且。還有一些零食飲料作爲贈品。
與此同時，小夥伴公司旗下的偶像少女歌手組合girls，前來電影院獻唱。小夥伴旗下羣星黃曉明、陳坤、李解、楊薇薇、溫崢嶸、黃慧娟、張晶晶，北影知名的校友，趙薇、余男、左小青等人紛紛到現場進行即興表演。
所以，電影院開張首日，人氣顯得爆棚。電影院幾乎是坐滿了觀衆，以及一些業內人士。
當然了，開業首日主要是向大家介紹電影院，能不能留住觀衆，還是一個難度很大的問題。
要知道，2003年國內觀影人次約爲7000萬次。也就是說，人均每人每年看0.05次電影。這一方面說明電影市場的蕭條，另外一方面也說明潛力無窮！
如果人均每人每年走進電影院看一次電影，中國電影院線市場，就可以成爲僅次於美國的超級大市場！
如果，中國人均每人每年走進電影院看兩次電影，那麼，中國電影院線市場，就可以達到世界第一！
不過，如何吸引觀衆走進電影院看電影，着實是一個老大難問題。一方面人均收入低，另外一方面電影票價相對比較貴。
當然了，人均收入低這是沒辦法，即使增長人均收入，也是隨着gdp增長而逐年增加，這個問題是當政者考慮的大事。
作爲企業經營者，王啓年考慮的是，電影院線如何跟小夥伴公司戰略發展結合到一起，形成一個更大的商業生態！
與別的電影院最大的區別是，小夥伴影院採取了會員制。在網上登記註冊了小夥伴公司娛樂一卡通賬戶之後，可以持卡在影院裡面刷卡消費。刷卡消費者可以獲得非常低的折扣購買電影票。比如，正常的一張電影票售價40元，小夥伴娛樂一卡通賬戶的持卡者，可以五折購票，僅需花費20元。
當然了，購買電影票也是網絡用戶可以優先預定，當然了，非會員用戶和網絡用戶，自然也是可以到現場購票。
而所謂的小夥伴公司娛樂一卡通賬戶，既是一張記錄了用戶的賬戶、密碼等等信息的磁卡。如果用戶通過了線上和線下等等渠道，給一卡通賬戶裡面存了錢。就可以便利的在小夥伴公司旗下進行順暢的消費。電影、網遊、網絡小說、音樂會等等，持卡者可以不帶現金，一卡消費小夥伴公司的各種服務。
爲了鼓勵用戶辦卡，預存現金和刷卡消費。小夥伴一卡通賬戶有幾大優勢，首先是刷卡消費可以獲得相當於現金百分之三的積分。積分在小夥伴平臺，可以直接當作現金使用。
此外，賬戶上預存大量現金的用戶，小夥伴公司也給了大量的優惠。比如，充值送米、送油、送電影票、送手機、送電腦、送衣服……這些類似於電信運營商的手段，都紛紛用上了。
這也就是後來很多的商業巨頭們讚賞的閉環的商業生態，這個商業生態體系裡面，可以最大程度上滿足用戶的需求。比如，小夥伴公司要做娛樂，就要做到小夥伴公司的用戶，使用小夥伴公司的賬戶，就可以獲得最好的服務——網遊、電影、音樂、漫畫、小說等等領域，最優秀的產品，最優秀的人才，都是小夥伴公司旗下的，所以，可以圈佔市場上大多數的用戶，讓用戶產生依賴心理。
用戶產生了依賴之後，娛樂行業、遊戲行業和文學、漫畫等等各大行業的從業者，想要出人頭地，都得跟小夥伴公司合作。其他的競爭對手，爲了生存，也不得不跟小夥伴公司合作。
這就像後來的電商行業競爭激烈，但是——各大電商公司爲了生存，卻都紛紛在淘寶上開店。人人都知道，這樣不好，在淘寶上開店，進一步增加了阿里的市場佔有率，而削弱了其他電商平臺。但由於淘寶生態環境的吸引力，迫使了這些電商不得不通過在淘寶上開店，才能夠有足夠的營收，纔可以獲得生存。
除了淘寶之後，後來的騰訊貌似也是試圖打造娛樂行業的生態。通過資本併購，在網遊、音樂、視頻、動漫、文學各大領域跑馬圈地。不過，由於競爭對手比較多，所以，壟斷程度還未達到淘寶在電商領域的那樣的級別。
其實，各大商業模式最好的辦法是，既能讓平臺的消費者能賺錢，又讓消費者把賺錢的錢在這個平臺上消費。後來的電商平臺的各種寶寶，比如餘額寶之類的，用超過銀行存款的利息，吸引用戶把錢存在餘額寶上。然後，在餘額寶上每天都產生大量的利息，自然而然就刺激了用戶的消費。
當然了，王啓年也想過提前模仿餘額寶，但考慮到裡面存在巨大的政策風險。餘額寶冒險成功，並不代表自己提前搞這個創意，也能成功！相反，有可能過於急躁的退出這種超前的商業模式，而遭到滅頂之災。
所以，類似於餘額寶之類的創意，王啓年暫時還是不敢玩的。只能等到將來有人冒險，形成了慣例，開始被認可之後，纔開始跟進。
這不是王啓年膽小，而是他需要對跟自己混的人負責。企業最重要的並不是短時間內獲得爆炸式增長，而是能夠保持基業長青。
人類歷史上曾經有無數牛逼的企業，比如東印度公司，但是……曾經這麼牛逼，幾乎和國家差不多的企業，卻都遭遇破產。
而很多曾經很小的企業，由於存活了很多年，現如今卻紛紛是世界頂級的大企業。