商業週刊／詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發
▲詩肯董事長：林福勤（圖左1）。（圖／商業週刊／攝影陳宗怡）
文／曾如瑩
當年輕人開始習慣在網路上買客製化傢俱時，全球傢俱大廠Ikea因衝擊而轉型。在臺灣，柚木傢俱龍頭詩肯也啓動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。
2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木傢俱市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前1年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與牀墊等傢俱，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收佔比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。
回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木傢俱戰場，由詩肯與其他兩大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全臺有2萬多家同業搶食大餅。
要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客羣中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。
林福勤說，爲了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的1/10，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。
將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木傢俱少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木傢俱1年的新品只佔1成，但是沙發1年要推出3成新品，汰換率比柚木傢俱多了2倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。
爲了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧爲盈。
除了製造，傢俱業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5千萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計1年可以降低10％物流成本，也爲了未來擴大牀墊與木地板品項做準備。
傢俱須體驗，不在網路賣在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。
最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認爲，傢俱屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售傢俱，卻可在線上幫門市導流客羣。
今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3千名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族羣，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客羣設定更精準。
詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。
一位傢俱同業高層認爲，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝傢俱。然而，現在顧客對於客製化傢俱的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化傢俱交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。
下階段，測虛實通路定位
詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統傢俱業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發爲例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。
值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較爲穩健，如Ikea與詩肯因爲擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。
然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客制的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，在轉型速度與獲利間找尋完美平衡。
小檔案_詩肯成立：1984年董事長：林福勤主要產品：柚木傢俱、軟裝傢俱成績單：2018上半年營收8.5億，淨利8,920萬元
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※精彩全文，詳見《商業週刊》1608期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。