「我要幹掉櫻花」!少爺不靠爸 31歲接班力拚最大市佔

圖文/鏡週刊

喜特麗董事長侯振寬13歲從瓦斯爐具行學徒做起,90年代靠着自制懸掛式烘碗機,搶下臺灣烘碗機最大市佔後,進而搶佔廚具3機市場,去年營收8億元,僅次櫻花林內

2016年,長子侯劭諺升任總經理,砸上億元強打廣告、研發喜特麗銷量較低的瓦斯爐、排油煙機等創新產品,引起同業對手緊張;今年他還到越南設廠,佈局東南亞,力圖幫21年老牌子擺脫雜牌定位,並更上一層樓。

4月中,喜特麗請了200多位經銷商,在寒舍艾美酒店舉辦創業21年來最盛大的新品發佈會,千萬元請來的代言人隋棠亮相站臺,還正式公開業界關注已久的智能排油煙機;重要時刻,董事長侯振寬僅短暫停留會場,把上臺致詞與媒體採訪的露臉機會,全讓給擔任總經理的兒子侯劭諺。

少爺豪語 10年後,我要幹掉櫻花。

侯劭諺事後透露說:「經銷商下單新產品約300套。」事實上,訂單數字不是他最在意的,最讓他得意的是,喜特麗最大競爭對手櫻花也開始緊張戒備,「櫻花告訴主管,以後喜特麗的產品動態,都要特別注意。其實,去年的新一代設計師展中,櫻花總經理就曾帶隊一級主管,到我們攤位刺探軍情,不斷測試連動式排油煙機與爐具。」

說到此事,侯劭諺略顯得意說:「聽說他們的研發主管回去被罵,意思是我們都做到這樣了,他們在幹嘛!以前他們覺得喜特麗只是小朋友,現在開始重視我們。」

喜特麗幾乎和烘碗機劃上等號,銷量一直是全臺第1,市佔率52%,但在整體廚衛設備市佔中,喜特麗排名第3,居櫻花與林內之後,傳統廚衛三機熱水器、排油煙機和瓦斯爐),成爲喜特麗急起直追的目標。

侯振寬開過歐化廚具行,做過經銷商,「新產品要推動,得靠第一線的經銷商,一定要『讓利』。」侯劭諺補充說:「我們產品從出廠價到末端售價,7成的利潤留給經銷商,比起櫻花和林內高了1成5,是業界最高。」讓利與招待旅遊雙重激勵下,與喜特麗合作的經銷商每年成長15%到20%,現有3000多家。

1年多前侯劭諺接任總經理,他曾發下豪語跟父親侯振寬說:「10年後,我要幹掉櫻花。」當時換來父親哈哈大笑,直接吐槽「不可能」,因爲已上市的臺灣櫻花去年營收56億元,是喜特麗的7倍。

老爸創業 人生這樣過,太平凡了。

「很多人說喜特麗不算品牌,但算所有雜牌中最有規模的,我們一直希望跳脫雜牌王的定位。」侯劭諺積極針對喜特麗銷量較低的三機產品投入研發,「烘碗機的市佔率已經過半,花更多力氣追求二、三分的進步,沒有意義,應該把精力放在考不好的科目上。」

侯劭諺花了3年研發出驚豔業界的「智能連動烹飪組」,他解釋,「概念來自消費者開火時,常忘記打開排油煙機,所以研發出能自動偵測瓦斯爐火,進而啓動、調節抽風大小的排油煙機。」不只如此,爐具方面,也推出全臺第1個自制的觸控式瓦斯爐,光這2項技術,就投資600萬元。

新品令業界刮目相看,但侯劭諺絲毫不敢放鬆,因爲父親白手起家的成就,雖奠定了喜特麗發展的基礎,無形中也成了侯劭諺的壓力,「我要做得比他更好啊!不然人家一定會說:『少爺能成功都是靠他爸。』」

提起辛苦打拚一輩子的事業,向來不愛受訪的董事長侯振寬,特地寫了滿滿1張筆記提醒自己重點,「做了20幾年,以前的事慢慢忘了。只記得創業後,自制的懸掛式烘碗機第1個月賣87臺,扣掉成本賺37萬元,這永遠記得。」

不愛念書的侯振寬國小畢業就到瓦斯爐具行當學徒,退伍後在理想、豪山等廚具公司擔任維修部主管,「那時覺得人生過這樣,太平凡了,就想創業。」30多歲時,他頂下天母1間歐化廚具店,白天上班,晚上開店。

首作瑕疵 印象很重要,寧可打掉。

1980年代,臺灣經濟起飛,侯振寬進口日本1臺要價2萬元的懸掛式烘碗機,價格是桌上型烘碗機的6倍,但1個月可以賣出5、6臺,他自行拆解,發現日本烘碗機的製造成本只要4,000元,至少有5成的利潤空間

觀察到廚衛三機已是市場主流,烘碗機的需求才剛興起,侯振寬說:「廚衛三機當時是紅海市場,烘碗機沒人做。」他統計那時全臺廚具店約3,000多家,「1個月只要賣100臺就能賺錢!」

喜特麗烘碗機 歷年演進

自認優點是心臟比別人大顆,1994年,侯振寬破釜沉舟關掉歐化廚具店,不給自己退路,找3個股東合夥投入2,000萬元,研發懸掛式烘碗機,2年沒有收入,當時他已40歲,「我老婆問過我,投入那麼多錢,失敗怎麼辦?但我沒想過失敗。」

烘碗機研發了1年多,第1批500臺,外殼卻有瑕疵,侯振寬全數打掉不賣,「第一印象很重要,就算賣掉,大家會對你的東西打折扣。」損失千萬元,2位股東因而退股,但侯振寬不放棄,向親友借款繼續生產第二批,終於改良出臺灣自制的首臺懸掛式烘碗機。

1996年,侯振寬成立專做烘碗機的喜特麗,以不鏽鋼打造機內空間,容量也比日本製造的大15%,機體下方還增加照明燈和抹布杆,價錢卻只有日貨的一半,櫻花、林內、豪山等廚具大廠都找喜特麗代工,因此搶下烘碗機3分之1的代工市場。

提早交棒 吵架都輸,就讓他當家。

侯振寬在北、中、南設立維修站,規定維修案件在24小時內結案回報,建立品牌的好口碑。1997年房市疲軟,當同業紛紛退出烘碗機代工市場,喜特麗正好接手,拿下7成市佔,1個月最多能賣到7、8,000臺。

1998年,豪山、櫻花決定自制烘碗機,面對大客戶陸續抽單,侯振寬在隔年投入800萬元切入三機研發,陸續推出歐化檯面式瓦斯爐、排油煙機與熱水器,以烘碗機人氣帶動三機產品銷售;2003年房市景氣開始復甦,大量建案帶起歐式廚具需求,拉擡三機銷售量,從1年幾千臺提升到目前4萬臺左右,其中建商銷售量佔總體業績12%,經銷、零售則爲88%。

念航太系的侯劭諺,原有機師夢,但母親告訴他:「爸爸年紀大了,你不能這麼自私只想到自己。」2009年,他退伍後進入公司,從研發、品保做起,2016年接班總經理時,才31歲,而個性低調的弟弟侯季志則擔任財務副理。

問侯振寬爲何61歲就決定交棒侯劭諺?他的回答令人捧腹,「我們遇到決策都會吵架,我每次都輸,沒贏半次,既然這樣,就讓他獨當一面好了。」笑着抱怨的語氣裡,盡是父親對兒子的讓步。

在父親面前雖然說不出口,侯劭諺心裡充滿感謝,「他覺得既然未來是我負責,就都交給我處理。」交棒後,侯振寬也真的放手,不再過問公司事情,唯有兒子花大錢時,他還是會心疼,採訪中光是「太會花錢」的感慨,就重複了4次。

一旁侯劭諺正讀着本刊專訪裕隆集團董事長嚴凱泰報導,心有慼慼焉地說:「這篇講嚴凱泰自創品牌的心路歷程,記者問他納智捷成立10年,已讓裕隆虧了近百億元,未來有沒有停損點,他馬上反問記者3次,你覺得這是件錯誤的事嗎?我覺得嚴凱泰蠻可憐的,做品牌沒有那麼容易啦!」

揮軍擴張 不怕花錢,是怕他太累。

侯劭諺也解釋,該花的錢不能省,像是廣告行銷、請隋棠代言、增加品保和研發人員,加起來花費超過上億元,但這些都是發展品牌必經之路。他還花了7、8,000萬元,擴大翻新臺中南屯1,500坪工廠,以提高產能,並增設60坪展示空間。

當不了機師的侯劭諺,也將所學應用在產品上,「我們和逢甲航太系教授合作研發數位恆溫熱水器的燃燒模組。」不只產品推陳出新,還首創「叫修一機檢查三機」服務,「假設消費者叫修排油煙機,維修人員會順便幫忙檢查瓦斯爐、熱水器和烘碗機,即使不是我們的產品,照樣關懷。」侯劭諺認爲,提升附加價值,纔能有別於其他品牌。

去年,侯劭諺在越南租下600坪廠房,「第一步先將臺灣產品出口到越南販售,第二步是透過越南工廠,生產中低價位產品,再出口到其他東南亞國家。」兒子的擴張舉動,侯振寬卻不太贊成,他語重心長地說:「不是怕花錢,而是擔心他太累,我不希望他做多大,和家人相處很重要。」

身爲二代接班,侯劭諺也想走出自己的路,「我覺得這樣才能證明,自己其實能爲公司做點什麼,而不只是靠父親留下來的東西而已。」侯劭諺說很少聽到父親稱讚他,侯振寬直接回說:「目前還沒有可以稱讚的啦!」這記直球完全不留情面,父子倆卻相視大笑,足見彼此間的信任和深厚感情。

61歲就交棒的侯振寬,國小畢業就入社會,也許是勞碌習慣,不用到公司後,竟覺得生活太無聊。連兒子建議他搭郵輪環遊世界,他都回:「旅遊比上班還累啦!」寧願待在家裡帶孫子。

提及殺時間的方法,侯振寬興奮地說,每天會帶太太去飯店泡三溫暖,「一去就是3小時,而且我60幾歲在那裡面是最年輕的。」只是三溫暖每個月會因打掃公休1天,「我都利用那天去公司看報表,不然沒地方可以去。」打拚事業一輩子,泡三溫暖成正職,看公司報表反成休閒。

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