健力寶：“東方魔水”是如何變味的
實業家們被無情地阻擋在他們開創的事業殿堂之外，
所謂的資本掮客們則得以輕易地從小門從容進出。
在與這些嫺熟的資本莊家的過招中，
這也許是中國企業史上最悲情的一張照片。
年過六旬的健力寶創辦人李經緯坐在會場的一角，身邊是既熟悉又形同陌路的地方官員，四周是閃爍不止的閃光燈。他的企業被倉促地出售了，而他開出同等的價格卻遭嚴拒。這是一個人人都承認其創業功績，卻已不再被信任的企業家。
他仰面朝天，淚光閃爍，難掩無限落寞。
對於李經緯來說，最大的悲哀正是，他創立的、曾經顯赫一時的公司在數年之後將無人提及，而他留給這段企業史的，則是一張仰天含淚的定格照片。
在相當長時間裡，健力寶一直是中國市場上知名度最高的飲料品牌。
1984年，被稱爲是中國公司的元年。在這一年裡，後來成爲“中國標杆性企業”的聯想、海爾、萬科等公司相繼創立。在璀璨羣星之中，誕生於廣東三水縣的健力寶是最耀眼的一個。
這年3月，三水縣三水酒廠廠長李經緯突然把眼光瞄準了8月即將在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。他得到訊息，國家體委將在6月份開會決定中國代表團的指定飲料是什麼。而此刻，他手上有一種還沒有投放市場，甚至連用什麼來包裝和商標是什麼都還沒有確定下來的新飲料。
這時的李經緯是個45歲的中年人。他童年喪父，少年亡母，自幼在孤兒院裡長大，成年後他當上了三水縣體委的副主任。1973年，受人排擠的他被髮配到縣裡的酒廠當廠長。那是一個只有幾口米酒缸的作坊工廠，李經緯去後苦心經營，竟被他開發出一條啤酒生產線，生產出的強力啤酒在當地漸漸站穩了腳跟。1983年，李經緯去廣州出差，在街邊買了一聽易拉罐裝的可口可樂。這是他平生第一次喝到這個飲料。也就是在這時，他突然萌發了讓企業生產飲料的念頭。那時，隨着可口可樂在中國中心城市的日漸風靡，一些小型的飲料工廠已經在各地冒了出來，有些甚至直接冠上了“可樂”的名號：出現在四川成都的天府可樂是第一個國產可樂飲料，隨後河南出現了少林可樂，杭州出現了西湖可樂。據資料顯示，當時國內的各類飲料工廠已經超過2000家。體委幹部出身的李經緯很“天才”地想到了運動型飲料。一個偶然的機會，他聽說廣東體育科學研究所的研究員歐陽孝研發出了一種“能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝”的飲料，便找上門去要求合作。在歐陽孝的主持下，一種橙黃色的飲料被開發了出來，它有一個很拗口的名稱——“促超量恢復合劑運動飲料”。實際上，它是一種含鹼電解質的飲料。
當年的三水酒廠，一年利潤不過幾萬元，李經緯敢於把目光直接投向奧運會，實在是膽識過人。1984年4月，亞洲足聯將在廣州開一個會，李經緯想把飲料帶到這個會上去，這樣就有機會接觸到國家體委的人。而這時，連飲料的品牌叫什麼、商標是怎樣的、到底採用何種包裝，都還沒有一個影子。那時廠裡已經有了一個叫“肆江”的品牌，但是李經緯卻不滿意，他苦思冥想出了一個新的名字——“健力寶”，聽上去朗朗上口，還含有“健康、活力”的保健暗示。參與產品開發的陳新金醫生則自告奮勇設計商標，請自己喜愛書法的哥哥將“健力寶”三個字寫在一張宣紙上，李經緯又請縣裡的廣告公司設計出一個由中國書法與英文字母相結合的商標圖形。這個新商標的誕生在1984年的商品大潮中可謂石破天驚：“J”字頂頭的點像個球體，是球類運動的象徵，下半部由三條曲線並列組成，像三條跑道，是田徑運動的象徵。從整體來看，那個字的形狀又如一個做着屈體收腹姿勢的體操或跳水運動員。整個商標體現了健力寶與體育運動的血脈關係。它在當時陳舊、雷同的中國商品商標中簡直算得上是鶴立雞羣。
李經緯另一個大膽的舉措是提出用易拉罐包裝健力寶。在當時的消費者眼中，易拉罐無疑是高檔飲料的代名詞。那時國內尚無一家易拉罐生產企業，三水酒廠更不可能有這樣的罐裝生產線。李經緯四處奔波，最後竟說動深圳的百事可樂公司爲他代工生產健力寶。就這樣，在一番手忙腳亂之後，200箱光鮮亮麗的健力寶準時出現在了亞足聯的廣州會議上，引起了衆人的驚歎。當年6月，健力寶毫無爭議地成爲中國奧運代表團的首選飲料。跟所有的參評飲料相比，它是唯一的罐裝品，品牌形象與體育運動天然有關，而且口感、色澤和質量均無可挑剔。
1984年8月，洛杉磯奧運會開幕，它是當時有史以來規模最大的奧運會，也是第一次由民間舉辦並有了贏利的奧運會。中國奧運代表團在此次運動會上憑藉許海峰的射擊實現了金牌“零的突破”，並最終奪得15枚金牌，金牌數僅次於美國、羅馬尼亞、聯邦德國，位居第四。奧運會上的成功，極大地激發了全民的熱情和民族自豪感，而作爲中國奧運代表團的首選飲料，健力寶也獲得了不可想象的關注。
在8月7日的女排決賽場上，已經成爲民族英雄的中國女排姑娘們以勇不可當之勢，直落三局，擊敗東道主美國隊，實現了“三連冠”的鴻鵠偉業，這在當年曾是一件舉國沸騰的盛事。在11日的《東京新聞》上，記者有賀發表了一篇花邊新聞稿《靠“魔水”快速進擊？》，他好奇地發現中國女排運動員比賽間歇在喝一種從沒有看到過的飲料——事實上，健力寶在當時除了供給中國奧運代表團以外，在國內市場上幾乎沒有任何銷量——於是便猜測“中國運動員取得了15塊奧運金牌，可能是喝了某種具有神奇功效的新型運動飲品——健力寶的緣故”。很顯然，這是一篇信手寫來的、沒有經過任何採訪與覈實的新聞稿。中國運動員成績的大幅度提升在國際上曾引起過很多猜測，這無非是其中還算友好的一種。沒有想到，一位隨團採訪的《羊城晚報》記者看到了這篇新聞，他將之妙手改寫成了《“中國魔水”風靡洛杉磯》。當這條“出口轉內銷式”的新聞在晚報上刊出後，居然被迅速廣泛轉載。“中國魔水”與“東方魔女”（對中國女排的暱稱）的交相輝映，在早已沸騰的奧運熱上再添了一份充滿神秘氣息的驕傲，它實在非常吻合一個剛剛回到國際舞臺的東方民族的心理滿足。從此，健力寶一夜而爲天下知。
李經緯就這樣交上了好運。1984年，健力寶的年銷售額爲345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，再下一年達到1.3億元。在此後的15年裡，它一直是“民族飲料第一品牌”。在最緊俏的時候，三水縣到處是全國各地前來拉貨的大卡車，一車皮健力寶的批條被炒到了2萬元。
李經緯第二次讓人眼前一亮，則是在1987年。
1987年11月，在廣州舉辦的全國第6屆運動會上，第一次出現了中國企業與國外跨國企業同場競爭的場面。兩年多前在洛杉磯奧運會上出足了風頭的健力寶此時風頭正勁。爲了得到“六運會指定飲料”的名號，當時已是全國最大飲料企業的健力寶公司與可口可樂公司展開了競爭，後者願意出資100萬元，而李經緯則一口氣把價碼擡高到250萬元，並外加贈送10萬元飲料。結果當然是健力寶如願以償，而可口可樂只得到了“可樂型”飲料的指定權。這個細節被當時的媒體記者津津樂道了很久。賽會期間，在新建成的廣州天河體育中心，大到牆壁，小至痰盂、垃圾桶，都鋪天蓋地地印上了健力寶的廣告。最誇張的景象出現在閉幕式上，在當日會場的入口處，200多名工作人員均被要求穿上清一色印有健力寶標誌的運動服裝，他們還向入場的8萬名觀衆每人贈飲一聽健力寶飲料。放眼環形運動場，星星點點全部是健力寶的飲料罐，簡直成了一個橙紅色的海洋。
“六運會”一過，李經緯趁熱打鐵召開了全國經銷商訂貨會，短短兩個小時，訂貨額就達2億元。第二年實現銷售額2.7億元。健力寶的廣告也第一次出現在中央電視臺上，李經緯親自擬定的廣告詞非常實在也很朗朗上口：“您想身體好，請喝健力寶。”
亂世紛戰：清新一枝不墜泥
健力寶的崛起，意味着中國飲料市場春天的到來。它極大地激發了人們的想象力，一羣極富野心的創業家紛紛涌入了飲料食品領域。在珠江三角洲一帶相繼冒出大大小小的飲料廠和食品、保健品廠，“珠江水”和“廣東糧”“北伐”中國的時代開始了。
就在李經緯大鬧“六運會”的同時，在廣東東莞的黃江鎮，懷漢新創辦了太陽神保健品廠，他的創業傳奇幾乎是李經緯式的翻版。跟李經緯的經歷有點類似的是，懷漢新也是體育系統出身。他在廣州市體委當過司機，健力寶的神奇故事讓他陡然萌生了創業的衝動。他的岳父在廣東省體育醫院工作，當時爲廣東省體工大隊研製出了一種將雞與蛇的提取液進行混合、用於治療厭食和失眠的滋補液，在試用之後效果很是不錯。懷漢新便帶着這個配方和5萬元，跑到黃江鎮辦起了一個小工廠。
在產品還沒有批量生產成功的時候，懷漢新就學上了李經緯當初的招數。1988年1月，國家體委在廣州召開第24屆奧運會中國代表團專用運動飲料營養補劑評選會議，懷漢新帶着他尚未面市的“生物健”四處公關。評選結果頒佈，生物健口服液一舉榮獲奧運會中國代表團專用運動補劑和中國運動營養金獎。便是帶着這樣的光環，懷漢新開始了他征服中國市場的旅程。爲了讓自己的企業更具有現代氣息，懷漢新在獲獎後，將廠名、商品名和商標都統一註冊爲“太陽神”，他拿着健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計。”
而此時，在杭州城東的一個街道里，比李經緯小6歲的宗慶後開始籌建娃哈哈兒童保健品廠。這位日後中國最大飲料公司的創辦人回憶說，他推出娃哈哈兒童營養液時，廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，靈感整個兒是從健力寶“偷”去的。
一個很奇特的事實是，儘管在20世紀90年代初期，太陽神和娃哈哈都取得了令人驚歎的業績，不過它們卻從來沒有跟健力寶發生過正面的產品競爭。特別是娃哈哈，它後來從魚龍混雜的保健品市場全線退出，轉而進入到了飲料領域，可是它卻沒有主推果汁類的汽水飲料，也沒有做易拉罐類產品。究其原因有如下幾條：一、它的主力市場都在二、三線的城鎮市場，易拉罐的成本較高，不適合低價位、大批量的產品類型；二、健力寶的“東方魔水”品牌效應實在太過強勢，使得後來者幾乎沒有插足和抗衡的空間；三、由於價位及飲用習慣等因素，果汁汽水及運動型飲料的城鎮市場容量無法獲得幾何級的爆發。
這些原因造成了健力寶的獨步天下，在一個特殊時代因特別機緣而形成的品牌效應如一輪神秘的光環，始終籠罩在這罐橙黃色的飲料身上。此外，李經緯爲健力寶設計的遊走在飲料與保健品之間的產品定位，在產品區分尚不清晰的城鎮市場十分奏效。
魔水效應、售價較高、無人競爭，這些因素形成的綜合結果是：在10多年的時間裡，健力寶一直是中國銷售效益最好、持續銷量最穩定的飲料品種之一，國內幾乎所有的飲料經銷商都靠健力寶賺到了大錢。這也是爲什麼在它日後潰不成軍的時候，仍然有很多經銷商願意自掏腰包出手拯救它的原因。
健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創業的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。
1989年，健力寶的廣告投放值高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業中名列第一，其產值接近5億元。
1991年，李經緯異想天開地策劃出一個“拉環有獎”的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，後來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的是，“健力寶拉環”竟成爲很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元鉅獎的健力寶，然後將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘客。這種詐騙遊戲一直到2000年前後，還在全國各地的城鄉無比愚蠢卻又驚險地上演着。
就靠拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創業10週年，李經緯包下廣州市所有的五星級賓館大宴賓客，並把彩旗從廣州一路插到了70裡外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。
然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經受着創業以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。
1994年前後，中國的食品市場發生了一場劇烈的膨脹和震盪運動。在過去的4年裡，全中國最有野心的企業家們都無比亢奮地擁擠在處於井噴期的保健品和飲料市場上。全國保健品生產企業從近百家增至3000餘家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12倍。保健品產業成爲全國發展最快、最引人注目的“黃金之地”，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產生了巨大的衝擊。作爲國內第一飲料品牌，健力寶的定位是遊走在保健品與飲料之間，衝擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：後起3年的太陽神也把營業額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛、新銳的品牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額；在城鎮市場，由兒童營養液轉入飲料業的杭州娃哈哈憑藉其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力；而它一向自恃不敗的保健概念卻被更爲大膽的瀋陽飛龍和山東三株搶去了風頭。
李經緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他及懷漢新們是靠智謀巧戰的話，那麼這兩家北方企業則純粹靠勢大力沉的“三板斧”取勝。瀋陽飛龍推出的產品是延生護寶液，據稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸爲唯一手段，其廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮市場上居然非常奏效。這家企業的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告—市場—效益”的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；到1994年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。
三株則是一個更誇張的企業。它以毛澤東“農村包圍城市”的思想爲戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。其創辦人吳炳新精心設計了農村市場的四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，採用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。爲了達到促銷目的，三株營銷人員無所不用其極，他們任意誇大產品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫治的神藥。同時，他們還極爲大膽和富有創造性地推行“讓專家說話，請患者見證”的模式。一方面，肆意編造消費者實證；另一方面則首創了“專家義診”的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的“義診諮詢活動”，其目的就是“斷定患者有病，並且必須服用三株口服液”。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。在1994年，創業不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟衝到了20億元，趕上了如日中天的健力寶。
在當時，這些北方企業所取得的市場業績實在太炫目了，以致讓前些年獲得成功的企業家們又眼熱又不安，“中國飲料大王”李經緯無疑就是被攪得最心煩意亂的一位。在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，就連一向自信的健力寶人也變得有點失去了方寸，它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案。1993年秋季旺銷時期，健力寶營銷部策劃了一個實證廣告，它宣稱收到了消費者的“感謝信”，一些常年臥牀不起的老人在喝了健力寶後，居然“神奇”地痊癒了。營銷人員還將飲料送到廣東省人民醫院進行臨牀觀察，得出的結論是：“服用健力寶之後可改善體內環境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處。”就這樣，以體育營銷而取勝的“東方魔水”變成了一罐包治百病的“江湖藥水”。
值得慶幸的是，健力寶在這條路上並沒有走得太遠，李經緯很快發現了這類廣告的危險性。在那段時間裡，他的市場經理們一再地向他抱怨說：“如果我們不這麼幹，就沒有經銷商願意賣健力寶了。”他們甚至蠱惑李經緯：“健力寶的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，現在讓飛龍、三株獨美於先，大把大把地搶錢，實在太可惜了，現在只要跟着它們走，就一定能讓銷量得到一次大增長。”
但是，李經緯最終還是嚴令中止這一類的廣告傳播。
後來的事實是，在這場長達七八年的營銷亂世中，健力寶並沒有深陷其間。它沒有跟着太陽神大打廣告戰，其廣告投放一直很有節制，並始終以體育運動爲投放主軸，以小投入、大效應的新聞公關策劃爲特色；它也沒有跟着飛龍、三株走上任意誇大功能、欺騙消費者的歧路，所以到1997年前後，全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶並沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，健力寶的產品線一直非常單純，現金狀況極好，資本運作始終在力所能及的範疇內進行。
20世紀90年代中後期的中國保健品、飲料市場，是一個沒有道德底線的行業亂世。這裡充滿了誘惑，到處流行着“劣幣驅逐良幣”的商業遊戲，對秩序和品牌的堅守往往意味着被攻擊、低效益甚至遭到淘汰。然而，亂波橫渡之中，李經緯展現出了卓越的定力和善良的秉質。在這個亂世中，最後只有兩位倖存者：一是娃哈哈的宗慶後，他在1995年前後急流勇退，全面撤出被謊言和激情淹沒的保健品市場，轉而在稍稍“乾淨”一點的飲料領域大展雄心；另一個就是拒絕了誘惑的李經緯。
致命一問：健力寶是誰人的？
在健力寶的成長史上，有一個讓人十分好奇的問題：爲什麼李經緯能夠控制自己的慾望，沒有讓企業走上迅速擴張的道路？
在中國飲料行業，1996年是一個分水嶺。在此之前，這個行業里豪傑寥寥，可口可樂等跨國公司在中心城市精心經營，尚沒有完成全國性的佈局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數全國性品牌和數不勝數的地方小企業。而在這一年之後，純淨水市場突然甦醒，先前在保健品領域完成了原始積累的娃哈哈、樂百氏及養生堂等公司紛紛大舉進入，一時間商戰爆發，角鬥連連。與此同時，康師傅開始主推茶飲料，統一集團推出低濃度的果汁飲料。在廣告和輿論的哄炒下，飲料市場被陡然撐大。
然而讓人疑惑的便是，在這種無比火熱的行業爆發時期，有“中國第一飲料品牌”之稱的健力寶卻始終置身度外，沒有給出強有力的響應。儘管公司也曾跟風式地推出了“天浪”牌純淨水、“超得能”功能飲料等，但都沒有成爲主推的品種，其主打產品仍然是“含鹼電解質的飲料”。飲料市場是一個靠流行來驅動的概念型市場，當行業內的若干家大企業開始齊力主推一個概念的時候，大部分經銷商和消費者就會被誘導過去。在這個過程中，沒有參與或追上這股潮流的企業，則很有可能被遺忘，或無法獲取“流行概念”所創造的利潤。作爲行業領袖的李經緯對飲料流行的大勢視而不見，甚至在其他企業的銷售規模將要超越健力寶的時候，也沒有采取重大對策，實在耐人尋味。
可以解釋的理由大抵只有兩條：
第一，可口可樂式的自信。李經緯認爲，一罐健力寶已經足以打遍天下無敵手。他曾經在很多場合表現出對可口可樂的景仰，這家公司靠一個百年不變的神秘配方成就了全球第一飲料品牌的霸業。健力寶有“東方魔水”的美號，自然也可以重演神話。因此，與其跟競爭對手打得頭破血流，倒不如堅守不可競爭的“魔水優勢”，穩健而行，逐步成長。
也是從這個考慮出發，李經緯多年來對健力寶品牌一直非常愛惜，從不涉險做對品牌可能帶來傷害的事情。同時，他還花了很大的力氣開拓海外市場。早在1991年，李經緯就在美國註冊成立了分公司，並試着在全美超市出售健力寶。第二年的聖誕節前後，他甚至還策劃了可能的美國第一夫人與第二夫人一起暢飲健力寶的新聞事件。當時，美國總統大選正如火如荼，總統候選人克林頓的夫人希拉里和副總統候選人戈爾的夫人在紐約做助選活動，健力寶爲助選大會提供了全部飲料，攝影師乘機拍下兩位夫人一起喝健力寶的照片。這張照片先是在《紐約商報》上登了出來，旋即“返銷”國內，頓時跟當年的“東方魔水”新聞一樣，引起了不小的轟動。1993年底，健力寶還被擺上了聯合國安理會的圓形會議桌，之後自然又是一輪新聞熱炒。
1994年，就在創業10週年之際，李經緯宣佈健力寶進軍可口可樂的老家——美國市場。健力寶在紐約開設了自己的辦事處，還花了500萬美元在著名的帝國大廈買下了一層辦公樓。李經緯躊躇滿志地對美國記者宣稱，健力寶在中國的銷量是可口可樂與百事可樂的總和。現在，他將要用這罐“東方魔水”來征服美國的消費者。
李經緯的這些豪言壯語並沒有成爲事實，健力寶從來沒有真正打入過美國的主流市場，多年以來它只出現在唐人街的一些華人小超市裡，對企業的經營貢獻微不足道。然而，那一波接一波讓人眼花繚亂的、高檔次的新聞炒作，卻讓健力寶的名聲一天比一天的響，產生了難以評估其價值的品牌傳播效應。它是那麼強烈地迎合了國人日漸高漲的民族自豪感，以致健力寶在很多消費者心目中成了民族品牌的象徵。在這方面，善於新聞公關策劃的李經緯獲得了令人稱羨的成功。10年後，李經緯與地方政府決裂，健力寶被幾個資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續產的地步，可是全國經銷商仍然對之癡心不改、情有獨鍾，每年依然能夠產生10多億元的銷售額，其奇特的品牌魅力便是在這時種下的。
李經緯之所以在飲料大戰中謹慎避戰，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。
事實上，早在1994年前後，李經緯就已經在考慮企業的產權歸屬問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業，而其實卻是李經緯獨力做大的事業，“沒有李經緯，就沒有健力寶”，這是一個鐵板釘釘的事實。可是在產權上，這家公司卻與他沒有任何關係。三水是華南一個偏遠而土地貧瘠的小縣，在健力寶成名之前幾乎不爲外省人所知，在相當多的年份裡，健力寶上交的利稅一直是三水地方財政的支柱，極盛之時佔到八成的比例。當地曾有文人寫過一副對聯：“三水流三水，盛產水稻水泥與魔水；龍人傳龍人，迭出人類人萃儕強人。”①這當中的“魔水”和“強人”，便分別指的就是健力寶和李經緯了。在創業的前10年，李經緯是三水民衆心中的英雄、地方政府眼中的財神爺，官員們對健力寶的支持也不遺餘力，在企業用地劃撥及各項優惠政策上都予以傾斜。有記者回憶說：“在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接着坐的是李經緯，再下去才輪到政府的其他官員。”
這種一時無二的尊崇和厚愛，固然讓李經緯非常感激與得意，但是並沒有解開他內心的那個產權之結。30年來，中國企業的成長從來伴隨着企業家產權意識的甦醒，這一點在李經緯身上展露無遺。他早已意識到國有體制不可能讓健力寶在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。地方政府對企業的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴重。比如說爲了完成就業率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人佔到45％的比例，各種裙帶關係的輸入更是月月發生。在一次接受記者採訪中，談及健力寶的管理體制，李經緯曾拍着自己的辦公桌，神情激動地打比喻說：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”
正是這種深層次的焦慮，使得李經緯在創業10年之後開始重新思考企業的成長路徑。在20世紀90年代的中後期，隨着一些國有企業在市場競爭中顯現出“體力不支”，政府開始嘗試“國退民進”的政策，國有資本將從競爭性領域逐漸退出，經營者被允許以各種方式購買企業的資產。在李經緯看來，飲料行業無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產權明晰化是完全符合中央政策的。在當時的華南，一些著名企業已經開始了各種形式的實驗。就在1996年底，知名家電企業TCL的創辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權經營協議。根據約定，李東生團隊每年確保國有資產增值10％，政府則承諾經營層可以按一定的比例購買增值部分的企業股權。而在三水附近的順德市北窖鎮，生產小家電的美的集團則被整體出售給了它的創辦人何享健及其團隊。
這些訊息無疑讓李經緯非常興奮。在他設計的藍圖中，健力寶將謀求在香港的聯合證券交易所上市，在這個過程中，一次性地解決經營團隊的股權問題。同時，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，然後把公司的總部從偏遠而關係複雜的三水遷出。
於是，“股票上市，大廈落地”，成了健力寶最重要的兩大戰略任務。在這兩個目標達成之前，李經緯顯然不願意讓企業的規模突然膨脹。他深知，如果健力寶的規模越大、效益越好，那麼，他和他的團隊購買這家企業的成本就越高，甚至，可能性就越低。
這是一個合理的推論：李經緯控制健力寶的成長速度，是在一個重大謀劃下的有意爲之。
呵護李寧：小李比老李幸運
現在，讓我們且按下李經緯的產權悲劇不表，先說一個幸運者的故事。這是一個從健力寶大樹上長出來的旁枝，最終卻因經營者的先覺和李經緯的呵護，而修成了正果。
20世紀80年代，李寧是中國最著名的體育運動員。在1982年第6屆世界盃體操賽上，這位年方19歲、出生於廣西柳州的中國小夥一人獨得男子體操全部7枚金牌中的6枚，創造了世界體操史上的神話，被譽爲體操王子。1984年，在第23屆洛杉磯奧運會上，李寧共獲3金2銀1銅，接近中國奧運代表團獎牌總數的1/5，成爲該屆奧運會中獲獎牌最多的運動員。1986年，他獲第7屆世界盃體操賽男子個人全能、自由體操、鞍馬3項冠軍……在李寧18年的運動員生涯中，共獲得國內外重大體操比賽金牌106枚。
李經緯與李寧相識，是在給他們兩人都帶來好運氣的洛杉磯奧運會上。李經緯性情豪爽、精於謀略，李寧則個性純樸、心機靈敏，因爲氣味相投，這對年齡相差24歲的男人很快成了忘年交。
在1988年漢城舉辦的奧運會上，李寧突然從偶像之巔上跌落。在關鍵的吊環比賽中，他意外失手摔了下來，金牌擦肩而過。這成爲中國奧運代表團最讓人失望的事件。從漢城回到北京，失掉金牌的李寧不再成爲媒體簇擁和追逐的對象。他黯然神傷，孤單地從機場的一條偏僻通道悄悄出關……
在燈光暗淡、寂寥空曠的通道盡頭，只站着一個高個子的男人，微笑地捧着一把鮮花在等候他。
那個人，就是李經緯。
嚐盡世態炎涼的李寧宣佈退役。1988年12月16日，在健力寶的贊助下，李寧在深圳體育館舉行了盛大的告別晚會。晚會高潮處，李經緯上臺送給他一副純金的護手，兩人對擁，淚流滿面。當時的李寧面對多個出路，廣西省體委邀請他擔任廣西省體委副主任，多個國家聘請他爲國家隊教練，甚至演藝界也邀請李寧加盟，李寧自己則想在深圳創辦一所體操學校。李經緯對他說，你搞體育不能光靠別人贊助，爲什麼不可以自己做出一個體育企業來？
加盟健力寶幾個月後，李寧向李經緯提出，想辦一家體育服裝廠。在創辦資金上，此時已財大氣粗的健力寶本可以以投資者身份出現，然而李經緯卻十分委婉地建議：“如果能夠引入外來資金，就不要全部用健力寶的錢。”也許，在這時，他已經隱隱感覺到了產權不清的後遺症。他陪着李寧出外遊說，尋找投資。或許因爲健力寶和體操王子的雙重名人效應，一家新加坡公司很快同意出資。就這樣，1990年，由三方共同投入的中新（加坡）合資健力寶運動服裝公司掛牌成立，其中健力寶出資1600萬元，由李寧出任總經理，其服裝品牌則被命名爲“李寧牌”。
李寧對李經緯的傳奇創業經歷早已耳熟能詳。因此，他的第一次市場出擊居然也如法炮製。當時，第11屆亞運會即將在北京舉行，李寧以250萬元拿下亞運會火炬接力傳遞活動的承辦權。整個亞運聖火的傳遞過程，有2億人直接參與，25億中外觀衆從新聞媒體知道了健力寶和“李寧牌”。1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李寧作爲運動員代表，身穿雪白的“李寧牌”運動服，從藏族姑娘達娃央宗手裡接過了亞運聖火火種。從這一刻開始，“李寧牌”真正誕生了。
健力寶運動服裝公司發展得很順利，每年的營業額都以100％的速度增長。1994年初，李寧遇到北京的股份制改造專家劉紀鵬。劉紀鵬在爲公司做診斷時指出，這家公司的產權不清將對今後的發展帶來致命的負面效應。因此，他極力鼓動李寧脫離健力寶。
在李寧心中，李經緯對他有再造之恩。因此，對於劉紀鵬的建議，李寧問得最多的一句話是：“如果脫離健力寶，別人會不會說我忘恩負義？”劉紀鵬則反覆對李寧闡明產權不清的利害關係，勸他說：“你只是脫離健力寶，並不是脫離李經緯，況且，健力寶並不完全等於李經緯。”最後，性情爽直的劉紀鵬甚至拉開椅子站起來，對李寧說：“如果你拉不下面子，我去跟李經緯談，跟三水市政府談。”
正是在劉紀鵬的強烈建議下，李寧遂下定決心與李經緯以及三水市政府攤牌分家。出乎李寧意料的是，原本以爲會反應強烈的李經緯對此竟相當大度，完全支持他自立門戶。因爲這家服裝公司是健力寶旗下子企業，所以李經緯有完全的決定權。1994年底，健力寶運動服裝公司從健力寶的母體上順利脫身，集團歷次投入的1600萬元，李寧分3次用現金進行了償還，李經緯甚至沒有提出補償增值部分的要求。1996年初，李寧將公司總部從廣東遷到北京，並更名爲李寧運動服裝公司，徹底告別了健力寶。
就這樣，李經緯“扶上馬、送一程”，把心愛的後輩朋友李寧帶上了一條比他自己要順暢得多的商業大道。
2004年6月28日，已經是中國最知名、規模最大的國產體育用品公司的李寧集團在香港聯合證券交易所上市。開盤當日，開盤價即上漲了8%，在香港公開發售的認購數量爲暫定發售股份總數的132.2倍，國際配售也出現了約11倍的超額認購。李寧家族控制着46.29%的公司股票，其身價高達16億元。站在衆多的媒體面前，兩鬢已略泛白的李寧淡淡地說：“我是一個有着10多年企業經營史的企業家，請不要再把我看作一個明星偶像。”
當他說這番話的時候，16年前在首都機場捧花等候他的李經緯卻正孤單而屈辱地躺在廣州一家醫院的病房裡。
政商交惡：偏不賣給創業人
1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，李經緯按計劃把公司總部遷到了廣州。這時的健力寶達到了歷史的高峰，1996年集團的銷售額突破了50億元大關；4月，國家工商行政管理總局評定第一批“中國馳名商標”，健力寶赫然在榜；8月，中國飲料協會公佈行業數據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利4項上均排名第一；它還被媒體評選爲“90年代中國公衆心目中的十大知名品牌”之一。
可是，不爲人所知的是，李經緯與三水市政府的關係已經到了嚴重惡化的境地。
李經緯在產權上的如意算盤在很大程度上是一廂情願。在三水市政府官員們看來，他的所有舉動都無異於叛離。作爲地方最大的財政收入來源，健力寶的離心行動越來越讓他們坐立不安。據稱，健力寶大廈的建造並沒有通過三水市政府的批准，而其造價之高更是有轉移資產的嫌疑；當總部搬到廣州之後，是否意味着這棵搖錢樹最終將從自己的土地上“遷走”？這些懷疑如病毒一樣在三水市政府官員圈內繁殖和擴散，有人甚至質疑健力寶的海外戰略也是一個“圈套”。因爲，“上千萬美元的錢被投入到美國市場，可是在那裡的超市並看不到健力寶的產品”。這些懷疑最終變成了一個堅定的共識，那就是，李經緯已經不跟三水人一條心了。從此，他的所有行動都被打上了可疑的標誌。
1997年秋天，在李經緯的精心策劃下，健力寶在香港聯合交易所上市的方案行將通過，在此方案中，包括了經營層的股權分配。然而，三水市政府以李經緯團隊“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”爲理由，拒絕批准這個方案。李經緯一怒之下，放棄上市。從此，矛盾變得公開化。
從1998年開始，三水市政府加大了對健力寶資金的掌控。集團每開發一種新產品都必須通過市政府審批，經過市政府的財政預算，然後劃撥經費。知情者解釋說，這是因爲“三水非常警惕李經緯借開發新產品之名轉移資產，因此幾乎每一個新的招商引資項目，政府都要親自審批，資金卡得緊，還主動要求替健力寶尋找合作對象”。
當懷疑像魔鬼一樣地橫亙在合作伙伴之間的時候，任何理性或善意的判斷都會被扭曲和誤解。這可能是健力寶案例中最讓人唏噓的地方。在將近6年的時間裡，個性豪爽而耿直的李經緯始終沒有放下身段，與政府部門溝通以緩和關係，這也許是他最大的失誤。
1999年，三水市政府大換屆，一些與李經緯有交情的老官員退休或換崗，一層因歷史淵源而形成的溫情脈脈的薄紗也最終被揭開了，他的處境更趨艱險。便在這一時刻，健力寶集團提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金買下三水市政府所持有的股份，李經緯開出的價格是4.5億元，將在3年內分期付清。三水市政府斷然拒絕，理由據稱是“風險很大，有用健力寶資金來買健力寶之嫌”。之後，深圳一家諮詢公司又設計出一套新的方案，李經緯團隊持股75％，三水市政府再給李經緯個人5％的股權獎勵。這個方案也遭到三水市政府的否決，理由依然是“擔心經營層的錢來歷不明”。
在這一時期，出售健力寶已成爲許多人的共識。一方面，三水自1998年開始的國有企業改制已經完成80％，健力寶成爲最後一個待改制的大型國有企業，而地方財政的狀況也不是很好。據新上任的市長後來承認，在那些年的某些月份裡，“公務員工資都欠發，日子非常難過”。另一方面，健力寶的經營業績也在大踏步地下滑。自1997年創造了54億元的驕人紀錄後，銷售額逐年大幅降低，到2001年跌到31億元，相當於1994年時的水平，上交政府的利稅也從1億元降到2000萬元左右。因此，儘快將健力寶出手，已經成了一個明擺着的現實，其需要研究的問題僅僅是，把這個正在由“香餑餑”變成“燙手山芋”的企業賣給誰。
一次關鍵性的會議在2001年7月召開。三水市政府爲健力寶召開了轉制工作聯席會議，市委、市政府領導悉數到齊，每個與會的政府官員都被要求依次當場表態。結果，90%的人主張賣掉健力寶，但是不能賣給李經緯團隊。
健力寶和李經緯的命運在這一刻被強悍地決定了下來。
當健力寶即將出售的消息被釋放出來之後，一羣來自四面八方的“鯊魚”聞腥而動，悄悄向三水圍攏。它們均不在陽光下游行，而尖銳的利齒已經兇猛地露出。
張海登臺：命運三耍李經緯
最初，新加坡第一食品公司險些成爲健力寶的新主人。在那次關鍵的聯席會議後的第三個月，李經緯被通知去參加一個晚宴。就在宴席上，一個名叫魏成輝的新加坡商人被介紹給了李經緯，市長開宗明義地說，市政府已選中魏先生的公司來購買健力寶。
李經緯聞言，如驚雷轟頂。他的憤懣之情可以想見。第二天，在公司內部的工作餐上，他突然失去控制地說了粗話：“他媽的，市裡要賣股，我一點都不知道，就只通知我一起吃個飯。”
11月20日，新加坡第一食品公司與三水市政府草簽協議，三水市政府作價3.8億元，將健力寶100％的股份全數售出，在這個協議——以及日後所有協議中，顯赫無比的健力寶品牌的評估價格均爲零。這一決定讓李經緯難以接受，他無法理解爲什麼市政府寧可把企業售給素不相識的外國公司，也不賣給一手將企業創建起來、爲此嘔心瀝血了一輩子而且還願意出更高價格的自己。在他的幕後策劃下，國內媒體聞風而動，一時間“健力寶被無情賤賣”、“中國第一民族品牌旗幟被砍”等等輿論鋪天蓋地，其間夾雜的高昂情緒顯然讓三水市政府難以招架。而健力寶則一方面向外宣稱，願以4.5億元的價格替健力寶“贖身”；另一方面則對試圖進入公司審覈查賬的新加坡人全面抵制，拒不交出相關的商業資料。①
李經緯的對抗姿態和洶涌而來的輿論攻勢，把本來就缺少公關應對能力的三水市政府逼到了一個萬分尷尬的牆角。一位三水市政府官員後來頗爲光火地說：“媒體的提前介入打亂了我們的計劃，使我們完全陷入被動的地步。”新加坡方案很快就流產了，但是，三水市政府與健力寶雙方已到了勢同水火、無法調和的對立局面。三水市政府必須在最短的時間裡找到一個“國內買家”，這樣才能“合理合法”地阻止李經緯團隊的MBO方案。
最有可能購買健力寶的當然是飲料業同行。當時在國內，與健力寶齊名的飲料公司有廣州的樂百氏和杭州的娃哈哈。其中，樂百氏已被法國達能公司收入囊中，不能再談，娃哈哈成了最後的選擇。宗慶後是浙商的典範，爲人精明，出手謹慎。他對健力寶自然十分動心，可是卻苦於不瞭解公司的實際家底，也對其強勢的企業文化頗有忌憚。與此同時，李經緯則通過各種渠道對宗慶後軟硬兼施，力圖說服他高擡貴手。於是，三水市政府與娃哈哈的談判或明或暗，糾纏前行。
這時候的三水局勢，已處在一個無比微妙的時刻。三水市政府把出售的時間表卡定在2002年1月底前，因爲，“春節前一個月是飲料訂貨的旺季，一切的變數要在旺季前發生掉”。可是，跟杭州方面的談判卻始終沒有着落，宗慶後顯然在做着兩手準備，要麼給足李經緯面子，要麼在最後的時刻狠砍一刀。
2002年1月9日，三水市政府與健力寶團隊再次開會對話。此時的李經緯在擊退新加坡人、勸止宗慶後，而且在輿論上頗佔上風，他認定命運不可能第三次從他手中搶走健力寶了。於是，他以質詢的口吻斥問市長，爲什麼完全拋開健力寶創業團隊，一意要將健力寶對外出售，“爲什麼不讓我們買回來？”市長當即表態：“要買可以，我給你們一個星期的時間。”
雙方商定，李經緯團隊一次性拿出4.5億元買走全部的健力寶股份，從此大路朝天，各走兩邊。對桌人馬話不投機，條款擬定，即冷冷地一拍兩散。
眼看着峰迴路轉，柳暗花明，可是，命運卻在這個時刻無比殘忍地第三次耍弄了李經緯。
此時，年僅28歲的張海登場了。
張海是近30年中國企業史上最神秘的人物之一。1974年，他出生於河南開封一個小學教師家庭。他的一位小學老師評價他說，“仗着小聰明，喜歡撒謊，而且撒謊從來不臉紅”。上初中時，張海突然開了“天眼”，成了一個有特異功能的神奇少年，有人親眼看到他“把一片大的冬青葉子含在嘴裡，過一會兒樹葉會自動變小，而且輪廓保持不變，甚是奇妙”。1992年5月，剛滿18歲的張海在湖北荊門創辦了一個藏密健身中心。半年之後，河南省社會科學院設立了藏密瑜伽文化研究所，張海出任所長。有宣傳報道稱：6歲時他就在班禪喇嘛安排下到青海，拜在密宗夏瓊寺夏日東活佛的座下，後入西藏受到紅、白、花教上師們的衣鉢真傳。這些神乎其神的傳說將開封少年張海包裝成了一個擁有神秘背景的神童，在他的左右開始聚集起一羣虔誠的信徒，他們中的不少人後來都成了他的商業夥伴。
從1995年起，張海南下涉足商海。他入主了一家名叫凱地投資公司的企業，然後在1998年以關聯交易的方式進入上市公司中國高科。他後來曾頗爲得意地說：“我25歲時擔任了中國高科董事長，當時是國內最年輕的上市公司董事長，我們很多董事都是大學的校長。”其後，他又先後染指深南光，炒作銀鴿投資，進入方正科技、深天馬、飛亞達A、深大通等上市公司。短短几年內，其在灰色而驚險的中國資本市場上構築起了一個威名赫赫的“凱地系”，與唐氏兄弟的“德隆系”、呂梁的“中科系”等成爲當時最著名的幾大股市莊家。
張海進入健力寶並不是一個預謀中的事件。2001年12月下旬，他從廣州到上海辦事，在飛機上無聊地翻閱報紙時，突然看到健力寶股權即將轉讓的報道。飛機一降落上海，他當即買了一張回程機票，匆匆趕往三水市。
張海的出現，讓心有不甘的三水市政府如遇曠世知音，儘管所有的人都對他的年輕難以置信，可是他所代表的“凱地系”和中國高科卻是如雷貫耳。他給出的名片上更有一個接一個的顯赫頭銜：東方時代投資公司董事長、中國高科董事長、方正科技董事、香港康達控股董事長、香港慧德基金董事局主席、深圳億衆和投資公司法人代表……淳厚而心急的三水市政府官員們實在分不清楚眼前這個年輕的神秘人物到底哪句話是真的，哪句話是假的。不過，他的背景和開出的條件是讓人滿意的，張海承諾按李經緯的出價收購，而出面的公司將是浙江國際信託投資公司，一家純種的國有企業。於是談判在一切都“看上去很美”的氛圍中，以驚人的速度推進着。
2002年1月14日，在三水市政府承諾“一週內籌足錢就賣給經營團隊”的第六天，正在四處籌措資金的李經緯突然被緊急召到市政府。他的屁股還沒有坐到椅子上，市長就開口告知他：“這事已經定了，我們現在決定把健力寶賣給浙江國投。”
1月15日，在三水的健力寶山莊，一場倉促籌備的簽約儀式在衆目睽睽下舉行了。三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75％的股份，作價3.38億元。在儀式上，功敗垂成的李經緯如一匹被棄的老戰駒，默默地坐在會場一角，難掩一臉的落寞神情。第二天，他“含淚仰天，不發一語”的照片被刊登在國內所有的新聞網站和財經媒體上，觀者無不爲之動容。
這也成爲李經緯的最後一次悲愴亮相。從此，這位個性開朗、很喜歡跟年輕記者交朋友的老者再沒有在公開的媒體上說過一句話。
李經緯的厄運還沒有到頭。在簽約儀式舉行後的第九天，他在家中突發腦溢血，親屬急撥“120”送他到廣州空軍醫院急救，醫生立即爲李經緯施行腦內血腫碎吸排空術，當天就把腦內的積血全部抽出。自此，他再也沒有離開過病房。舉國之內，對他的同情之聲大起。2002年10月中旬，病榻上的李經緯收到一紙通知，廣東省第九屆人大常委會第三十七次會議通過決定，以涉嫌貪污犯罪爲罪名罷免了他的全國人民代表大會代表職務。檢察院的立案案由是：“身爲受國家機關委託管理、經營國有財產的人員，無視國家法律，夥同他人利用職務之便，以購買人壽保險的形式，侵吞國有財產331.88萬元。”李經緯團隊中的4位副總裁，其中3人相繼被雙規、拘捕，一人“出逃”國外。
至此，撲朔迷離、一波三折的健力寶產權交易事件，以李經緯的涉嫌犯罪而塵埃落定。無論如何，沒有人願意去同情一個貪污犯。然而，讓人難解的是，一直到5年後的2007年初，檢察院都一直未對李經緯正式提起訴訟。
李經緯的徹底出局，似乎讓很多人大大地出了一口氣。三水市政府官員認定張海是最最合適的收購者，市長助理在接受《南方日報》採訪時說：“不賣給張海們還能賣給誰？在可選擇的買家範圍內，他們是最好的買家。”而市長則頗有點輕鬆地說：“政府目前已全部退出健力寶，健力寶以後的行爲均是企業行爲，和政府沒有關係。”
現在輪到年輕的張海來操盤健力寶了。需要交待的是，儘管這位神奇的“法師”身繞無窮的光環，可是他卻沒有錢。浙江國投是他控制的方正科技旗下的一個機構，自身已是爛債纏身，難以自保，根本不可能拿出那筆收購資金。不過他好像一點也不畏懼，在資本市場上翻雲覆雨的時候，他曾經有過一句名言：“全天下的錢都是我的錢，你說我的資本有多雄厚。”根據他跟三水市政府簽訂的協議，3.38億元可以分3次付清，第一次的出資是1億元。爲了這個1億元，張海找來了一個名叫祝維沙的商人。此人曾創辦裕興電腦，在香港上市時融到一筆錢，後來公司業務蕭條，信仰佛教的他追隨張海成了一個資本炒家。在一次對張海的評價中，他認爲張海“是全中國最聰明的10個人之一”，他則自稱是“全中國最善良的人”。在祝維沙的協助下，他們質押一筆國債獲得了1億元的短期融資，而這筆錢的拆借期僅僅只有一個月的時間。據知情者後來透露，當張海拿到健力寶的資產調查數據時，仰天大笑說：“3個億就是單買下一座健力寶大廈也值得呀！”——況且，他僅憑着一筆只有一個月的短期拆借款，就一口吃下了龐然大物般的健力寶，其以空博大的豪膽實在令人驚歎。
飲料是一個現金流很好的行業，健力寶此時是“瘦死的駱駝比馬大”，每年仍然有30億元的銷售額，也就是說每月起碼有超過2億元的現金進賬。所以，就財務而言，擅長資本運作的張海不費吹灰之力就可以把1億元的首付款給“消化”掉。而從日後的事態發展來看，從來沒有實業運作經驗的張海團隊絕沒有長久經營健力寶的打算，誰都看得出來健力寶是一個被人爲糾紛折騰到谷底的優質公司，只要能讓其在市場上重振雄風，就一定可以賣出一個驚天好價格來。所以，張海後來的所有舉措都是以此爲邏輯起點的。可惜，他對品牌經營和實業運作實在太沒有經驗了，以至隨意揮霍，暴殄了天物。
“法師”張海在健力寶的所有經營決策，都可以一言以蔽之：步步臭棋毀天物。
他走的第一步臭棋是唾棄健力寶品牌。他嫌這個品牌太“老土”，原有的城鎮市場沒有價值，所以他生造出一個時尚而新銳的“第五季”，要中心開花，主打北京、上海等大城市的青年人羣。殊不知廣袤的城鎮市場卻是最肥的一塊肉，健力寶多年屹立不倒靠的正是在這個天地裡的“魔水效應”。而在那幾個中心城市，卻擁擠着衆多的跨國品牌，競爭空前激烈。在過去的10多年裡，中國飲料公司鮮有成功的先例，以宗慶後這樣的營銷奇才也只是幾進幾齣，了無戰績——一直到2004年之後，蒙牛、伊利等純奶公司靠壟斷的奶源優勢才稍稍站住了腳跟。張海以一個聞所未聞的新品牌，像愣頭青一樣扎進這片光鮮而又慘烈的“紅海”，又能有什麼好的結局？
他走的第二步臭棋是唾棄健力寶現有的營銷團隊。在李經緯治內，由於積陳多年，整個營銷團隊確有老化和渙散之虞，舞弊、吃回扣之風蔓延，但是整支隊伍還是能征善戰，頗爲齊整。張海上任後，認定這羣人都已“廢掉”了，於是一刀砍下去，辭去八成老營銷員，同時大量招聘年輕大學生。他更認爲，健力寶原有的市場理念是“坐商”，現在應該學習可口可樂的模式，對渠道和市場進行精細化管理。這樣，營銷隊伍一下子從原來的500多人擴充到6000多人，營銷成本陡增數倍。許多新手像蜜蜂一樣地奔赴全國市場，除了賣力地張貼海報、安裝涼篷之外，百無一用。
他走的第三步臭棋是迷信廣告，追求轟動效應。他花上千萬元拍攝精美的廣告片，聘請日本廣告公司代理廣告業務，在媒體投放上一擲千金。一次在《廣州日報》上投放廣告，張海在短短5天內就做了16個整版，密度之大令人咋舌；2002年4月，中央電視臺進行世界盃廣告的招標，喜愛足球的張海以3100萬元拿下了標王，引起轟動。在鄭州的“第五季”新品推介會上，他放言：“今年至少投入1.5個億的廣告，要在全國撒下天羅地網。”有廣告業人士戲稱：“李經緯辦健力寶，明明是政府的錢，他還省着不肯打廣告戰；輪到張海了，明明是他口袋裡的錢，卻花得比誰都不知道心疼。”2002年8月28日，他包下亞洲最豪華的郵輪“處女號”，邀請全國300多家經銷商和數十家媒體記者遊歷新加坡和馬來西亞，張海在鮮花和掌聲中，親手拉響了起航的汽笛。“8·28起航”極盡奢華，一次活動耗資就超過300萬元。爲了讓“第五季”一炮走紅，他一次性採購了500臺送貨車和5萬臺電冰箱，還在訂貨會現場準備了奔馳轎車和別克商務轎車作爲抽獎的獎品。這些促銷行動看上去轟轟烈烈，但在具體的鋪貨、理貨及經銷政策的制定上卻沒有一項做到了實處，最終導致雖然廣告攻勢兇猛無比，一時間無人不知“第五季”，可是在店鋪裡卻看不到產品。在北京市場，當健力寶的3100萬元世界盃廣告播出一個月後，有人向廣東要貨，得到的回答居然是“北京地區的銷售體系還沒有建好，還要再等幾天”。
他走的第四步臭棋是多品種齊上，沒有主打重點。“第五季”系列走的是多元化之路，凡是當時飲料市場上流行的概念，從茶飲料、純淨水、礦泉水，到果汁、碳酸飲料無所不包，品種多達30多個。在“第五季”首戰未捷的時候，他又突發靈感地推出了“爆果汽”，試圖一下子把市場打透。這種沒有重點主推的營銷方式，讓所有的廣告都綻放成了絢麗而沒有着落的煙花。一年市場打下來，上億元廣告費花出去，卻沒有人說得清楚“第五季”到底是一種怎樣的飲料。
他走的第五步臭棋是邯鄲學步，沉迷足球營銷。張海酷愛足球，健力寶亦有贊助足球的傳統，這倒是一拍即合。2002年底，健力寶集團宣佈正式入主深圳足球俱樂部，張海親自出任董事長，之後足球隊的每一場比賽他逢賽必到，從不缺席。2004年6月，亞洲盃足球賽開踢，張海從4月份開始就不管經營事務，一場不落地看球，因而被其他董事譏笑爲“玩球喪志”。他還十分熱衷於參與足球界的各種口水風波，宣佈要發動一場與中國足協相抗衡的“足球革命”，以滌清足球圈內的不正之風。在他任內，健力寶在足球上共花了5000萬元。他的這些“足球營銷”儘管也在各類媒體的體育和娛樂版面上出盡了風頭，可是對產品銷售卻毫無助益，與當年李經緯的大手筆相比更是有云泥之判。
他走的第六步臭棋是借建基地之名，再操重組舊業。資本運作出身的張海很快發現，健力寶要擴大產能就必須在各地建罐裝基地，而這正成了他操作資本重組遊戲的最好籌碼。從2003年開始，他相繼與湖北的雙環科技、甘肅的西北化工、江西的華意壓縮等上市公司洽談收購事宜，無一例外的是，上述企業都是經營陷入困境的“空殼公司”，而張海的收購條件均是承諾在當地建造一個投資不低於1億元的“健力寶健康產業園”。這些項目耗去了張海無數精力，但最終均無功而返。
這6步臭棋僅僅是一種粗線條的歸納。中國飲料市場本來就高手如雲，競爭十分激烈，出招稍有不慎，就有可能被機警的對手抓住機會，一擊而潰。而像張海這樣挺胸蠻行、不避箭鏃的“豪傑”卻已是多年不遇。
“第五季”在2002年度成爲飲料行業最大的笑料。之後兩年裡，健力寶的銷量一直徘徊在30億元上下，可是運營成本卻遠遠高於李經緯時代，其品牌力的喪失和人心之渙散更是一個讓人後怕的事實。那些跟着“法師”張海入局健力寶，夢想着靠出售健力寶大賺一票的炒家們眼看着這個“全中國最聰明的人”實在不中用，開始了新的謀劃。
盛宴散場：鬧劇何日有竟時
2004年7月，正是飲料的銷售旺季，然而健力寶只完成了區區1億元的銷售額，離計劃中的3億元相去甚遠。
8月23日下午，就在健力寶20週年慶典前的5天，正在海南三亞玩潛水的張海收到一條短信，只有幾個字：“董事會決議您不再是健力寶集團董事長兼總裁。”這天上午，健力寶董事會在張海缺席的情況下，免去了他的職務，改由“全中國最善良的人”祝維沙擔任集團總裁。
接下來的情節宛如一場沒有主角的鬧劇：
祝維沙只做了兩個月的總裁，卻幹了不少事。他先是在報紙上刊登《聲明》，宣佈“張海先生從來都不是健力寶集團的控股股東”。此言一出，把內部矛盾曝光天下，除了造成輿論一時譁然之外，更是引來全國的討債大軍。一時間，三水生產基地和廣州總部每天都有人咆哮上門，其熱鬧程度倒與當年排隊提貨的景象有得一比。然後，他覺得張海的產品定位有錯誤，不應該搞什麼“第五季”，而應當做“健力神”等健力系列，他嫌“爆果汽”又難看又不好喝，就把倉庫裡的20萬箱產品都銷燬掉了。接着就是“正本清源，整肅部隊”。他認定張海的人馬都很可疑，於是辭掉了採購總監，逼走了營銷副總，自任銷售總監，整個高層都被清洗了一遍。最後，就是宣佈暫停生產。
這個“全中國最善良的人”很快被發現也不靈，於是一個新的出售計劃出籠了。過了國慶就有消息傳出，臺灣統一集團已同意收購健力寶，開價是1億美元。10月10日，統一方面的人就開進了三水和健力寶大廈，連張海的辦公室也被新主人佔去了。這對於炒家們來說是一個不錯的結果，前後折騰了兩年半，總算獲得了1倍以上的收益。可是，上天似乎仍不願意讓可憐的健力寶安定下來，節外生枝的事件還是發生了。收購消息傳出後，在經銷商系統引起了強烈的反響，其原因有兩個：一是經銷體系的衝突，健力寶的經銷商與統一的經銷商多年作戰，雙方多次發生過聚衆鬥毆事件，積怨頗深。二是健力寶20年來深入人心，經銷商對它的忠誠度頗高。各地經銷商寫來雪片般的請願書，高呼“我們無法想象，如果這已是既定的事實，當我們再次拿起一瓶健力寶的飲料時，我們又如何咽得下去！”他們派出代表團赴三水與區政府談判。在對話會上，經銷商史無前例地提出，自願籌足2億元現金來解決健力寶的資金短缺問題，幫助公司恢復生產和發放員工工資。有人甚至在會場上領頭高呼：“要與健力寶共存亡！”在很多人心中，李經緯出局的陰霾其實一直未散，一腔怨氣正無處發泄，現在張海團隊搗亂一陣就想套現走人，實在讓人氣憤。面對這種羣情激憤的景象，三水區政府顯得無能爲力，不得不在10月18日宣佈，與統一集團的併購意向破裂。
統一集團的方案擱淺，炒家集團立刻尋找新的下家。這時候，闖進了一個李志達。李志達是深圳小護士化妝品的創辦人，不久前他把公司賣給了法國歐萊雅，手中據稱握有20億元的現金。就在統一集團出局後的一個月，張海、祝維沙等人就與李志達簽署了股權轉讓的協議。11月18日，李志達團隊進駐三水，全面接管公司。可是，這次股權交易卻讓三水區政府大爲光火，因爲整個過程都是瞞着區政府悄悄進行的。官員們已對“錯嫁”張海一事十分懊悔，現在又從天上突然掉下一個李志達，誰也不知道他們打算把健力寶搗弄成什麼模樣。儘管此時區政府手中的股份僅僅只有8.9％，但是仍然決定強勢干預：地方法院下文查封了李志達在三水的投資公司；12月3日，三水區政府宣佈“有權力採取一切必要措施，協助恢復生產”；12月8日，法院派10多個法警進入健力寶大廈，查封所有賬目和公章並凍結公司的賬戶，李志達派往三水基地的人員全部被“禮送出境”。這個戲劇性的反覆讓所有人都瞠目結舌，傳媒及經濟理論界的很多人士認爲，“政府以小股東的身份，動用行政權力干預股權交易是一種倒退”。
就這樣，健力寶如一片跑馬場，幾路諸侯輪番殺伐，僅有的那幾分元氣也行將失盡。有記者問健力寶員工：“你知道現在誰是公司總裁嗎？”員工漠然答道：“愛誰誰。”面對這一派難以收拾的亂局，有人突然又想起了病榻上的李經緯。
12月7日，在趕走李志達的同時，三水區政府以“復產協調領導工作小組”的名義在三水基地召開了全體員工大會，已經兩年多沒有出現、仍是“雙規”待罪之身的李經緯坐着輪椅出現在了大禮堂。有人記錄當時的景象：“他坐在輪椅上，不停地笑，並向所有人揮手，前面的人拼命想跟他握手，後面的人擠不過去，就跟在後面拍手。”更讓人意外的是，跟李經緯一起被“雙規”和拘捕的三位副總裁也出現在了主席臺上，他們被宣佈恢復舊職。
健力寶在停產半年後終於恢復了生產。不過，李經緯的歸來只是一個象徵性的事件。第二天他的兒子就對記者宣稱，“去健力寶是爲了配合政府的工作”。不久後，由經銷商注資激活的方案也因爲缺乏可操作性而不了了之。祝維沙下臺後，與他同時進入健力寶的葉紅漢接管了這家千瘡百孔的公司。
2005年3月23日，張海在廣州被警方刑事拘留。他當時剛剛和兩個朋友結束晚宴，那一頓飯他們花了4000元。刑拘的理由是“涉嫌挪用資金”。2006年11月，檢察機關以“職務侵佔和挪用資金2.38億元”爲案由提起公訴，3個月後，佛山市中級人民法院一審判處張海有期徒刑15年。在開庭審理過程中，向來從容淡定、笑如蓮花的張海落淚了。他激動而委屈地說：“健力寶賣掉之後，祝維沙等人都落得上億元的實惠，可我卻要在這裡坐牢。如果說爲了朋友義氣，我可以當替死鬼，但不願做替罪羊。”《經濟觀察報》在報道中意味深長地問道：“在這場曖昧的資本遊戲中，張海是一個下棋的人，還是一顆被人下的棋子？”
日後的種種跡象表明，仍然是臺灣統一集團最後成了健力寶的新主人，不過爲了避免“意外的干擾”，合作各方都顯得異常低調。而今日之健力寶也早已今非昔比，它的品牌號召力和江湖地位也不再那麼重要。在中國飲料市場上，可口可樂和百事可樂的霸主地位日漸難以動搖，娃哈哈的銷售額已經超過180億元，臺灣的康師傅和統一在茶飲料、果汁飲料市場上更有收穫，而後起的蒙牛、伊利則憑藉獨特的奶源優勢異軍突起。特別是蒙牛，靠着“超級女生”的走紅而成爲最耀眼的行業新貴，2006年的銷售額達到了139億元。跟這些鉅子相比，昔日的龍頭老大健力寶已不復當年之勇，人們對發生在它身上的新故事也漸漸地失去了興趣。
這就是“中國第一飲料品牌”健力寶的興衰實錄。一場基於實業公司平臺的瘋狂的資本盛宴在一片狼藉中曲終人散。
在2000年前後的中國國有企業產權變革大潮中，健力寶案可謂一個經典的範例。在處置國有企業產權的時候，握有生殺大權的地方政府出於對經營層的極端不信任，轉而試圖從外部尋找產權改造路徑，國有資產成爲跨國公司和資本經營者們爭相追逐的獵物。在這個過程中，對現有經營層的無情排斥，與對外來力量的盲目信任，形成了鮮明的對比。如果說經營層MBO因爲缺少透明的操作流程而有國有資產流失及不公平現象的話，那麼，健力寶式的改造途徑則產生了更大的經營風險和交易的灰色性。在這個案例中，所有你能夠想象得到的商業戲劇性——神話、慾望、博弈、陰謀、報應、輪迴都一一地上演了，它充滿了那麼多的偶然性，但卻又彷彿滑行在一條必然的悲劇之軌上。
2006年12月23日，中國飲料工業協會年會按慣例在北京舉行。健力寶集團董事長葉紅漢在發言時說，公司已熬過最艱難的生死線，當年實現銷售額16億元。他突然話鋒一轉，說到了一個幾乎已被人淡忘的名字。他說：“健力寶沒有死掉。我覺得主要有幾個核心，一個是品牌影響力，還有一支忠誠於健力寶的經銷商隊伍，以及健力寶對品質的一貫堅持。這三個要素我覺得都是當年健力寶的創始者李經緯先生留下的遺產。所以，這裡還要感謝李經緯先生。”
他說這段話的時候，四周端坐着全中國最重要的飲料公司巨頭們，所有人均不動聲色。
【健力寶大事記】
1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長李經緯獲得一種新型運動型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。健力寶成爲中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽爲“中國魔水”。
1987年，廣東健力寶有限公司成立。健力寶成爲當年全運會的最大讚助商，聲名大噪。
1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，並動用巨資購進紐約帝國大廈其中整整一層。
1994年，健力寶隆重慶祝創業10週年，產品銷售超過18億元，名列全國飲料釀酒行業的首位。
1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷到了廣州。產品銷售額突破了50億元大關。4月，健力寶被國家工商行政管理總局評定爲第一批“中國馳名商標”。8月，中國飲料協會公佈行業數據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利4項上均排名第一。
1997年秋天，健力寶在香港聯合交易所上市的方案行將通過，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”爲理由，拒絕批准經營團隊購買股票，李經緯一怒之下，放棄上市。
1999年，李經緯提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，方案被政府否決。
2001年，健力寶經營業績下跌到31億元，上交政府的利稅也從1億元降到2000萬元左右。7月，三水市政府召開健力寶轉制工作聯席會議，九成與會官員主張賣掉健力寶，但是不能賣給李經緯團隊。
2002年1月15日，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75％的股份，作價3.38億元，28歲的張海出任集團董事長。
2002年5月，健力寶全新產品“第五季”正式推出。
2002年10月，廣東省人大以涉嫌貪污犯罪爲罪名罷免了李經緯的全國人民代表大會代表職務。
2002年11月，健力寶集團收購河南寶丰酒業。12月，組建“健力寶足球俱樂部”。
2003年3月，健力寶集團投入2億元推出“爆果汽”等三大系列新產品。
2004年8月，因經營業績不佳，張海被免去健力寶集團董事長兼總裁職務，祝維沙任總裁。
2004年10月，臺灣統一集團出價1億美元收購健力寶，受到經銷商的狙擊未果。
2004年11月，張海團隊將股份轉讓給李志達，三水區政府以小股東身份強力干涉，轉讓流產。
2004年12月7日，三水區政府出面主導健力寶恢復生產，李經緯以“雙規”待罪之身，坐着輪椅出現在正在召開全體員工大會的健力寶集團大禮堂。
2005年3月，張海在廣州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中級人民法院以職務侵佔和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。
2007年，臺灣統一集團入主健力寶。
【新新觀察】值得檢討的“三水策略”
在2000年前後的“國退民進”中，很多地方政府在出售企業的時候，選擇了“寧予外客，不予家人”的策略。其原因有3個：一是擔心經營層上下聯手，難以控制；二是爲了避嫌，害怕承擔國有資產流失的責任；三是利益糾纏，難以均衡，索性賣給外來客。健力寶的產權變革便是很典型的一例。自始至終，三水市政府並沒有搞垮健力寶的意圖，它試圖秉持的也是讓企業平穩過渡的原則。然而在策略的選擇上，由於缺乏經驗，則出現了很多值得商榷的地方，其搖擺反覆也最終成爲一家大好企業被折騰至衰亡險境的原因之一。
●策略一：“先天”性不信任創業團隊。
對李經緯團隊的先天性不信任，是健力寶危機的起點。或許因爲有所顧忌等原因，三水市政府與李經緯從來沒有就這種“不信任”進行過坦誠的對話。這種“心照不宣”的內心對抗，漸漸瀰漫成了一股很不正常的氛圍，最終影響到了雙方的所有決策和舉措。
●策略二：過分輕信張海。
三水市政府與張海素昧平生，卻在極短的時間內就簽訂了出售協議，而且跟李經緯毫無商量，這其中已頗有賭氣的成分在內。正如《財經》雜誌在後來的調查中所發現的：“如此鉅額資產出讓，政府一方既未請財務顧問提供中介服務，亦未對買家的資信進行調查。交易過程更是暗箱操作，長期秘而不宣。”
●策略三：在對大股東的支持上搖擺不定。
在張海被撤職之後，三水區政府的立場搖擺在張海和祝維沙之間，時而傾向前者，時而支持後者，造成新聞輿論上的疑惑和決策層的分裂、動盪。
●策略四：在戰略投資商的引進上優柔寡斷。
自張海之後，從商業利益和資源整合的角度來看，讓統一集團收購健力寶無疑是比較合適的一個選擇。然而，面對經銷商的激烈反彈，三水區政府無法進行理性地說服，畏而退之，喪失了一個適時拯救健力寶的機會。
●策略五：以小股東身份驅逐大股東。
在“一朝被蛇咬”之後，三水區政府對外來的民間資本再也不信任了。當張海團隊與李志達達成股權轉讓協議後，三水區政府以8.9％的小股東強勢抵制後者的進入，並不惜動用公權力，查封公司賬戶，將李志達一系人馬“禮送出境”。此舉，在國內輿論界和法律界引起了很大的震動，被指爲無視大股東的權益，在合法性上頗有可議之處。中國政法大學李曙光教授評論說：“不論在什麼情況下，政府直接介入都是不合法的，這種介入不僅破壞了第一次交易的合法性，而且使政府主導下的第二次交易不合法。”
●策略六：難以自圓的“體外循環”。
在驅逐李志達後，爲了儘快恢復生產，心急如焚的三水區政府以小股東身份接管健力寶，並且成立了一家註冊資本只有100萬元的國有獨資貿易公司——公司法人還是三水區的區長，全面承擔企業的銷售任務，將營銷利潤都留存在該公司。這種“體外循環”的方式，很容易讓人產生不良聯想，且不利於健力寶的正常運營。
●策略七：對李經緯的處理曖昧不決。
對創業者李經緯的處理很讓人不解。在將之排除之後，先以貪污罪名罷免了他的人大代表資格，並宣佈“雙規”，然而又遲遲不進入正常的審理程序。而在企業陷入亂局的時候，又請他到工廠“安慰”人心。在4年多的時間裡，始終沒有在法律層面上給出一個清晰的結論。這種首鼠兩端的處理方式，讓法律的嚴肅性大打折扣。